20世纪80年代中期，是全面质量管理蓬勃发展的时期。1987年，当时的电信通讯巨头摩托罗拉被来自日本的竞争对手打得濒临破产，于是提出六西格玛方法论，并正式实施六西格玛项目，以解决重点产品的关键质量问题，最终提升了产品质量竞争力，挽回了即将失去的客户，从而使公司扭亏为盈。
六西格玛到底为何物？竟能有此效用？
六西格玛黑带大师（MBB）、《中国质量》杂志质量专家李国武老师对六西格玛进行了详细阐述。
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李国武表示，六西格玛是全面质量管理特别是对质量改进理论继承和发展的产物。“简单来说，六西格玛就是一个识别问题、分析问题与解决问题的方法论，拥有独到的逻辑思维和工具方法。”李国武说。
六西格玛管理法的核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。六西格玛管理既着眼于产品与服务质量，又关注过程的改进。西格玛（σ）是统计学用来表示标准偏差值的希腊字母，描述总体中的个体离均值的偏离程度，σ值越大，缺陷或错误就越多。六西格玛是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，也就是说，做100万件产品，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。虽然六西格玛起源于摩托罗拉（Motorola）公司，但真正让其声名远播的是通用电气（GE）公司。与摩托罗拉仅仅将六西格玛应用在“质量改进”领域不同，在通用电气，六西格玛演变为一个管理系统，广泛的应用在产品研发、生产效率提升、设备管理和供应链管理等领域。同时，也建立了“倡导者(Champion)”“黑带大师(MBB)”“黑带(BB)”“绿带(GB)”这种沿用至今的六西格玛组织结构。2000年前后，六西格玛管理开始传入中国。作为一种质量改进的方法论，六西格玛在实践中得到不断充实和发展，其理论和方法体系在不断地完善。同时，“新六西格玛”方法被提出，六西格玛不再仅仅是一种减少缺陷的方法，而是发展成为一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进组织业务流程，实现顾客满意的管理方法。其名称也随着时间逐步演变为今天众所周知的精益六西格玛，其应用也由原来的主要解决质量问题，扩展为优化设计和系统改进组织整体的业务流程。
运用精益六西格玛，可以使组织持续改进、增强综合领导能力、不断提高顾客满意度及经营绩效并带来巨大利润。李国武认为，企业经营永远是不断成长、自我突破的过程，每家公司的年度经营计划中的经营目标都是追求进步的。那么经营目标与经营现状之间，就会存在着合理的差距，这种差距就是经营团队面对的问题，而企业经营团队的任务就是努力解决问题，并不断面对新的问题。精益六西格玛针对企业不同问题的特点，提供了两套不同的逻辑思维。
DMAIC
其中问题定义、测量、分析、改进与控制的精益六西格玛改善流程，简称为DMAIC，适用于已定型已量产的产品或流程的改善型问题解决；
DMADV or IDOV
DMADV（定义、测量、分析、设计、验证） or IDOV（识别、设计、优化、验证）则适用于尚未定型的新产品或新流程的设计型问题解决，聚焦于产品或流程的更新设计与全新研发领域，称为六西格玛设计（DFSS）流程。
同时，精益六西格玛方法论的工具箱里种类繁多，大致可以分为：
统计类工具
如直方图、柏拉图、方差分析、回顾分析等
非统计类工具
如鱼骨图、矩阵图、流程图等
集成类工具
如潜在失效模式及效应分析FMEA、测量系统分析MSA、试验设计DOE等
企业的管理团队和技术团队运用这些思维和方法，突破性解决这些具体的技术与管理问题，使企业或产品获得相应层面的优势竞争力，有了竞争上的优势就可以获得更多的更高附加值的订单，从而实现企业销售额与利润的增长。因此，精益六西格玛可以帮助企业减少产品缺陷、缩短生产周期、降低作业成本，让客户更满意；精益六西格玛亦能够帮助企业提升产品及企业的核心竞争力、改善产品的盈利能力，促进企业经营目标更好地实现；精益六西格玛还可以增长管理团队的管理专业知识，增进管理团队洞见问题与解决问题的能力。精益六西格玛有这么多的优势，那什么样的企业才适合推进精益六西格玛？“这确实是困扰了很多企业管理者的常见问题。”李国武说，“通常我们认为，所有追求进步的企业，都适合推进精益六西格玛。越是管理基础薄弱的企业，越是需要尽早导入精益六西格玛方法论，推进精益六西格玛项目改善，以提升自身的综合竞争力。”精益六西格玛方法论虽然是由摩托罗拉等制造型企业提出，但同样适用于服务型企业。因为还原本质，精益六西格玛是一个问题分析与解决的方法论。服务型企业的经营活动同样是由不同的流程活动构成，对于每一个流程活动的输出同样有差错（质量）、周期（效率/时效）、成本与风险控制等指标要求。只要有流程指标与目标的地方，就存在问题；只要存在问题，就需要问题分析与解决的方法论。因此，精益六西格玛同样适合服务型行业，帮助服务型企业解决其流程的差错、周期、成本与风险控制等问题。当然服务型企业与制造型企业还是存在着明显的差异；例如，非有形产品供应、流程的不可见性、服务问题的不可追溯等，这些在具体问题的解决过程中也存在着方法论运用上的差异。李国武认为，企业推进精益六西格玛的目的是帮助企业解决发展过程中重大的技术与管理问题。只要企业在经营，经营的目标总是进步的，而达成目标的过程总是存在障碍的；换言之，只要企业还在经营，就会存在重大的技术与管理问题，就一定需要问题解决的方法论，而精益六西格玛正是为这些问题的解决提供了一整套的逻辑思维与工具方法。因此，从某种意义上讲，所有的企业都适合推进精益六西格玛；越是基础薄弱的企业就越是需要尽快实施精益六西格玛管理，提升企业的综合竞争能力。了解了精益六西格玛的相关信息后，企业想要推进精益六西格玛，首先应该从哪里入手呢？“首先还是要从‘人’入手。”李国武说，“因为我们所有的工作，最终还是要由人来完成，所以在推进精益六西格玛的第一步还是训练人才。而通常第一步需要接受训练的并不是主导问题解决的黑带或者绿带，应该是公司的高层管理者。”李国武表示，之所以要求高层管理者率先接受培训，还是因为精益六西格玛是一个攻关型问题解决的方法论，而能识别和够决定哪些才是攻关型问题的人员，一定是企业的高层管理者。所以必须要先让企业的高层管理者正确理解精益六西格玛方法论，然后，才能将这一方法用到正确的地方。李国武认为，企业推进精益六西格玛的关键步骤有4点：第一，针对企业高层管理者进行六西格玛倡导者的培训。通过企业精益六西格玛倡导者共识营的课程，让企业高层管理者对精益六西格玛有系统、正确的认识，对精益六西格玛项目的布局和推进计划达成共识，同时学会识别和筛选攻关型问题的步骤和方法。第二，选出当年需要完成的精益六西格玛项目课题。由公司领导层主导，从公司当年的经营目标分解展开，识别出目标实现的障碍，罗列出具体的可量化的攻关型问题。第三，选择正确的人来解决问题。当年度精益六西格玛项目课题确定后，就需要思考怎样去选人，怎样去训练人。由于企业处于推进精益六西格玛的初期，可以选择的团队成员只是在专业知识、流程理解上对这些问题比较合适，但是，团队成员对精益六西格玛方法论的逻辑思维和工具方法并不了解。因此，这个时候需要针对团队成员开展精益六西格玛方法论的训练，如精益六西格玛绿带课程或黑带课程。第四，精益六西格玛项目的具体实施。项目实施跟方法论培训是穿插进行的，在顾问老师的指导下完成项目改善、解决问题，最后还得针对解决解决的结果与当初选题的背景（立项目的）进行关联，形成闭环。不仅要达成项目改善的目标，更需要实现当初立项的目的。总的来看，作为一个识别问题、分析问题与解决问题的方法论，精益六西格玛为企业重大管理与技术等攻关型问题的解决提供了一整套严谨的逻辑思维和科学的工具方法。辅助企业中高管理层解决一些质量、效率、成本等层面遭遇的重大疑难问题，从而减少产品的缺陷、缩短生产与交付周期，削减产品综合成本；进而实现产品的综合竞争力的提升，让客户更满意，也促进企业盈利能力的提升，让经营目标与战略落实变得更轻松。
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