组织学习力的建设与提升，先看学习和变革的这4层

    在常见的社会所有关键领域里，我们创造了大量社会组织或系统，但是很多组织的运行却没能让人满意，而这些不尽如人意的组织都面临一个共同的问题：

    怎样才能找出不重复过去失败模式的方法来解决当下问题，从而实现高绩效团队的运营，而高绩效团队的核心是组织学习力建设。

    想要催生组织学习力的建设与提升，就要进行组织变革。组织变革的方法有几种不同的维度，其中一些比另一些更可见。而最常见的一个维度就是：出现了危机或变革的需求，然后我们作出“反应”。

上图显示了应对变革的4个层次：

层次1：反应，即基于现有的习惯和常规方式来回应；

层次2：重设，即改变潜在的结构和过程；

层次3：重构，即改变潜在的思维模式。

    相比之下，组织学习方法用于管理变革的方式也不应该只针对前两个层次，还应包括第三个，即对所面临问题中最基本的个人主观臆断进行重新思考和重构。

    通常，我们将层次2称为单环学习，层次3称为双环学习。单环学习意味着我们要反思自己的行动；双环学习则更进一步，包括对行为背后隐藏的、深层次的假设的反思。迄今为止，组织学习一直都是主要关注如何基于单环学习、双环学习以及过去的经验来建立、培育和维持学习的过程。

    然而，很多企业的领导团队还面临一些更高层次的挑战，这些挑战仅靠反思过去无法得到解决。很多公司都拼尽全力想在当今这种复杂和多变的全球环境中获得成功，高管们认识到只是反思过去的经验不足以帮助他们弄清下一步该如何行动。

    在分析和应对这些挑战的过程，上图中学习和觉知的第4个层次逐渐清晰开来，就是向正在生成的未来学习。这个层次可称之为“自然流现”，因为它包含了觉察和体验当下的这样一种特别的方式。自然流现显示了个人和组织联结其未来最高潜能的能力，当这种能力得以实现的时候，这些个人与组织就可以开始基于更加真实的当下来展开行动。

    动态复杂性是最常用到也最容易识别的，动态复杂性意味着在原因和结果之间存在空间或时间上的系统性距离或延迟。因果链越长、越复杂，问题的动态复杂性也就越高。如果动态复杂性比较低，可以对之进行逐步分处理。如果动态复杂性比较高，则充分关注不同系统间互相依赖的“整体系统法”最合适。动态复杂性对管理的意义十分明确：动态复杂性越高，系统内子成分的互相依赖性越高，采用整体系统方法解决问题也更加重要。

    一旦某个问题的动态复杂性得到了解决，那么社会复杂性就可能变成最需要解决的问题。社会复杂性是众多利益相关者之间的不同利益和多元化世界观带来的产物。社会复杂性越高，采取多重利益相关者的方法解决实际问题、并听取所有利益相关者的意见就显得愈发重要。

    当今商业、社会和公共领域组织面临的环境日益多变，而这正是很多重要的领导力挑战中新兴复杂性不断增长的原因。这种环境的改变成为促使“正在生成的未来”进行学习和领导的主要驱动力。