建设学习型组织从来就没有捷径，这一点是很清楚的。但可以通过不断尝试和新的实践建立新环境，来激励创造性的成果。以下8种策略可以供参考。
建设学习型组织的第一核心策略，就是把学习与工作相结合。而组织学习计划受阻的最主要原因，就是学习活动的支离破碎，即把学习任务安排成“附加”活动，分立于员工的日常工作之外。 一直以来，不少人把“创建学习型组织”的迫切需要，变成新的培训计划，教授员工心智模式或系统思考的课程。不过员工的日常工作中却往往很少有机会应用这些工具，也很少有什么因素能激励反思实践，促进深层地思考问题，以及推进建设共同愿景。 因此，想要避免这种问题，就必须先了解员工工作的实际情况，辨别在哪里、用什么方法，才能让特定的学习工具，如提升反思能力的工具，产生实际的作用和效果。通过行动和反思相结合，帮助员工做出更好的决策，让大家真心承诺投入，也让大家有更多的精神准备。
当大家认为，组织学习没有最高层的支持就无法进行的时候，就会出现与支离破碎的倾向密切相关的问题。人们很容易认为，深层学习的战略构架只和最高管理层有关。但实际上，战略思考对各级的领导者而言，都是必须的。 所以应该从现有的条件和人力出发，寻找到员工组织成员的迫切需要，然后慢慢激发大家才能和深层愿望，这样才能一步步将组织学习的事情推进下去。
学会双向交流文化能力，其实就是不隔断与更大的组织环境的联系。许多开始很成功后来却失败的学习计划，大都是因为不能很好地考虑更大的环境。 现实中也经常能够发现，许多局部成功的案例学习工具在小范围应用时非常有效，却无法在公司更大范围里推广。因为对于习惯常规运作的团队和个人来说，到了更大的环境中反而成了一种威胁。尤其是大环境有知之甚少时，就无法提供有针对性的学习计划。 很多时候，想要建设学习型和开放性文化，就像是身处两个世界：一个是自己推动建设的团队或组织的开放性、学习型世界；另一个是在组织机构中占据主流的、更传统的世界。这就要求推动建设组织学习的领导者要学会双向交流文化能力，即能够在两个不同的世界之间有效地来回转换，并遵守每个世界的基本运行规则。
创建“演练场”已经常被融入比较成熟的学习型基础设施中了。 演练场的理念来自以下简单的事实：没有练习的机会很难学会新东西的。虽然大家在听到“学习”这个词时，首先想到的往往是教室的场景，但是典型的教室，一般都没有学习实践的精神内涵，也没有演练的内容。教室学习通常是被动的，其主要内容是听讲和思考，而不是做事。对很多人来说，教室的情景能激起强烈的情绪化的记忆：需要躲避错误的心情，和找到“正确答案”的重要性和压力等。 而真正的学习过程，恰恰要求尝试新方法，并会犯很多错误。相比传统的教室，演练场提供了非常不一样的环境：大家主动地去做想要做好的事；大家犯错误，然后停下来，再试；大家谈论怎么做是对的，怎么做是不对的，然后逐步开发更高的技能，以便最后在关系重大的“演出场”上，做出有效的动作并取得出色的演出结果。因此，建立演练场，安排经常性的定期演练，就成为学习型组织开发实践者的一项共同的策略。 成功的学习实践者要想产生大规模的影响力，就要学会如何与组织的核心业务联系起来，并且是在最深层的个人和集体的身份认同感方面联系起来。而想要与核心业务产生深度联系，首先是要认清自身在组织中的身份，认同组织的核心价值，然后带着这种认同深入到产品、生产等业务中去，这样才能让学习更有的放矢，更有针对性。 当我们自己的深层问题和愿望，与组织的内在本质联系在一起的时候，社区就得到了形成和发展。在共同目标和价值的基础上，建立领导者与之协调融合的、新的学习型社区和人际关系网络，这是一项策略，也是一种结果。 致力于学习社区发展也可能会出现负面问题，就是拉帮结派，甚至是狂热崇拜：当看法基本一致的人聚集在一起的时候，其他人就被排除在外了。因此，这时候就要包容多样性，对学习组织领导者来说，这要成为一项指导思想和原则。 而多样性的建立，可以与不同于自己组织的人协作，也可以跨部门联合，在不同类型的组织之间建立跨界联系，通过合作伙伴来增加观点和视角的多样性。 学习型基础设施的创新，常常是有效的学习策略的关键因素。当公司创造新的，或重新定义旧的管理岗位，来支撑反思实践或系统思考时，它们就创建了学习型基础设施。同样，当经理人建立定期演练场以便使工作小组更方便地相互沟通，他们也在建立这样的基础设施。
然而，这项工作往往被忽视，也许是由于基础设施的创新，不像新工具和方法那么具体实在。但是，只引进新工具和方法，而没留什么机会去应用，也不会有帮助。而学习型基础设施可以保证学习实践不至于成为偶然发生的事件。
一直以来，人们用许多不同的方式来描述自己创建学习型组织文化的工作，“学习型组织”这一简单表述，似乎很符合基于以下原则理念的组织学习建设工作：反思的心态、深层的愿望，以及渴望看清系统性障碍并激励各种系统向大家想要创造的未来演进。 不过无论我们怎样谈论对学习型组织的理解，事情的关键还是在于我们自己对学习型组织的反思过程、实验经历和开放历程，而不在于我们使用什么词汇。重要的是我们用学习型组织创造怎样的业务价值。
