这6大障碍，阻挡了组织学习的进程

• 障碍1 - “我就是我的职位”

• 障碍2 - “对手在外部”

• 障碍3 - 积极主动的幻觉

• 障碍4 - 执着于短期事件

• 障碍5 - 试错法的错觉

• 障碍6 - 管理团队的迷思

    而大多数走向消亡的公司，事先都有很多迹象表明它们面临着严重的问题。然而，即使有些经理人曾经注意到这些问题，但还是没能引起足够的重视。组织作为整体也没有认识到某些危险正在来临，不能理解那些危险可能带来的后果，也没有形成其他替代行动方案。

    大多数组织机构的学习实践情况并不理想，这不是偶然的。组织的设计和管理模式、人们对工作的定义，以及最要紧的——人们所接受的教育，造成了根本的学习障碍。即使有聪明肯干的人做出最大的努力，这些障碍还是挥之不去。他们往往越是努力解决问题，结果反而越糟。所有的组织都在某种程度上遭遇着这类障碍，而学习实践的发生也都是在这样的背景之下。

    对组织而言，学习障碍常常被忽视。而消除障碍的第一步，是要先能识别出以下6种学习障碍。

    我们接受的教育历来强调忠于职守这一概念，以至于我们会把自己的工作混同于自己的身份。

    在被问到靠什么生活时，相信大多数员工都只描述每天做的工作，没有谈到他们曾身处其中的这家大企业的目的。他们大多觉得，自己对身处其中的系统只有很少的或者根本没有任何影响力。就像大家津津乐道的：在大企业里我们都只是个螺丝钉，随时可以被替换。所以就只干自己的工作，总是把自己的责任限定在自己的职位界限之内。

    当组织中的人们只关注自己的职位时，他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。所以，当结果令人失望时，要找出其原因也会很困难，所能做的就只剩猜测：一定有人把事情给搞砸了。

    当发生问题时，我们每个人都有这种倾向——去责怪我们身外的人或事。而有些组织则会把这种倾向上升为命令，即必须找到问题的外部责任方。

    所以就出现了市场部门责怪生产部门，不能完成销售指标的原因是产品质量没有竞争力；生产部门又责怪设计工程部门；设计工程部门又责怪市场部门干扰设计，无法真正发挥出设计的水平。

    但是，“对手在外部”几乎从来不是问题的全部，因为“外部”和“内部”通常是在同一个系统里。正是因为这种学习障碍，我们几乎无法从“内部”找到关键点，来有效解决横跨“内部”与“外部”界限的系统性问题。

    一直以来，积极主动都被广泛提倡，号召应当迎难而上，不要等别人来想办法解决问题，并且要在问题演变成为危机之前把它解决掉。尤其是，积极主动还往往被当作“被动反应”的对症药，而后者是等到面失控才采取措施。但是，针对外部敌人的攻击性行动，真是积极主动的同义语吗？

    事实并非如此，积极主动往往只是被动反应的一种伪装掩饰。如果我们只是对“外部的敌人”采取更积极的攻击性战斗，我们还是在被动反应——不管怎么称呼它。只有认识到自身也是问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。这种主动是思考方法的结果，而不是我们情绪状态的产物。

    很多时候，我们在陷入争执时所说所做的就和孩子一样，都有一种惯性思维，即把问题看成是一系列分立的事件，而且每一个事件都应该有一个显而易见的起因。

    如果大家的思想都被短期事件主导，那么组织就不可能持续地从事有创意的学习。如果我们只注意个别事件，那最好的结果就是我们能在事件发生之前做出预测，以便做出最佳反应，但这不可能学会如何创造。

    最深刻的学习来自直接的经验。的确，通过直接的试错法学会了各种技能。但是，如果我们行动的结果是不可观察的呢？如果我们行动的主要结果要在很久之后的末来才会显现，或者在我们身处其中的更大系统里相隔很远的地方显现呢？

    我们每个人都有一个“学习视界”，即时空和视力范围之内观察自己的行动效果。当我们行动的结果超越我们的学习视界时，就不可能通过直接经验来学习了。

    在这里就遇到了组织机构的核心学习悖论：我们从经验中学习得最好，但许多最重要的决策带来的结果恰恰是我们无法直接体验的。许多组织的最重大的决定，会在数年或数十年的时间里、在整个系统范围内产生影响。

    显然，职业培训开始的最佳时机，就是在人们已经讨论过剩有好几年，而很少有人问津该领域的时候，这样就可以刚好在短缺形成的时候完成职业培训。

    传统上，组织机构试图通过划分部门来克服广泛的决策影响所带来的困难，并通过建立功能性等级结构使工作易于上手。然而，曾为了分工方便而进行的劳动划分，切断了各功能部门之间的联系。结果是：对公司最重要的、跨越功能界限的复杂问题的分析，竟然成为一种危险的或者根本无从下手的操练。

    面对这些学习悖论和障碍，迎接挑战的自然是管理团队——一组经验丰富、来自不同职能部门和专业领域的经理人。他们应该一起理清对组织至关重要的、跨部门的复杂问题。那么，管理团队克服这些学习障碍，究竟有多大信心呢？

    遗憾的是，企业团队常常陷于势力范围之争，假装已经在集体策略上统一了思想，以维护表面上的团结一致。为了保持形象，他们努力消除意见不合；避免公开表露严重分歧；集体的决策退化为大家都能接受的妥协，或者干脆是强加在集体名义上的个人观点。如果有分歧，它通常表现为相互指责和意见主张的两极分化，因而无法揭示深层经历的差异和不同的假设，无法使团队整体得到学习提升。

    大多数经理人都觉得集体探寻本来就具有威胁性。学校数育告诉我们：永远不能承认我们不知道的答案。而大多数公司还在强化这种训练，奖励善于推销自己观点的人，却忽视对复杂问题的探寻。即使我们感到没有把握，或者根本就不懂，我们还是学会了保护自己，避免由于暴露我们没有把握或无知所带来的痛苦。这一过程正好阻止了新知识的形成，而新知识是可能给我们带来威胁的。这样做的结果，就是一种“老练的无能”——团队成员非常擅长躲避学习。

    当下时代的同样学习障碍及其所导致的后果，仍然持续着。但是，我们必须更清晰地了解这些学习障碍，才能为解决他们找到针对的方式。