企业培训中的常见的6大“雷区”

众所周知，一支高素质、高凝聚力、高纪律性的人才团队是企业发展的基石，更是企业迈向卓越的关键。所以，培训工作一直是企业管理运营的重头戏。

企业培训工作的开展，既费时又费力还费钱，但当你的培训永远抓不住重点，在得不到认同和支持的情况下开始，在没有效果的尴尬境地下结束时……

你就知道，培训里的学问比大多数人所认为的要多得多。要想发挥培训的价值，需要从分析、设计、实施、反馈等多个层面着手。而且，在培训过程中，还有各种各样的雷区，不断削弱培训应该产生的价值。

下面，我们就来看看，培训过程中的常见6大雷区：

1.对领导的“指示”盲听盲从

我们经常看到一种情形，“领导以高屋建瓴的姿态，指点江山的气势，教导培训经理应该做什么，培训经理则心领神会似地频频点头，一脸恍然大悟。”此时的培训经理完全失去了独立思考和自己的立场，盲听盲从，成了领导的“提线木偶“。

出现这种情形，无非是两种情况：

（1）培训经理的胜任力问题：

他确实不清楚培训工作的本质是什么，无法针对性地提出培训的计划或方案，只有遵从领导的反复教导才能有效地工作。

（2）培训经理缺乏正直的品格和勇气：

尽管对培训工作有自己的想法，但不敢对领导提出看法和意见；明知领导的指示存在问题，也不敢提出改正建议。

面对此种情形，培训经理起码要问自己三个问题：

领导的指示是否真的是培训需求？是否真的能有效解决存在的问题？是否真的有益于绩效的改进？

2.认为培训只是自己的事情

培训经理把培训视为专业人士才能涉足的领域，每年、每月、每日花大量的时间去制定各种“高大上”或“小而美”的培训项目或计划，推销给经营主管及部门主管；热衷于制定各种培训制度、规范、要求，搭建各种组织、平台和体系，大有把培训整合成培训经理们自己的王国的趋势。

殊不知这样的做法人为地设置了培训壁垒，使培训变成了培训经理们主导，而非管理者们主导的行为——好比教练原本是教导运动员，现在变成了教练代替运动员比赛；同时也做为一个错误的信号传导给管理者，大幅弱化了管理者自身所承担的培训职责。

3.过于注重形式而不注重实效

这些年从国外引进的各种新颖的培训形式层出不穷，仿佛传统的课堂面授已经“弱爆了”，体验式培训、行动学习、沙盘模拟、微课等等才是正当时。每一次培训新形式的引进，培训经理都是冲在第一线，你争我抢要做“时代的弄潮儿”。

正所谓“乱花渐欲迷人眼”，培训经理的眼光迷离了，完全忘却了培训的根本目的是为了解决问题，改进绩效。而当各种新形式都轮番体验一遍后，才最终发现，“培训还是不培训，问题都在那里没有解决；培训还是不培训，绩效都在那里没有提高”。

4.忽视培训需求的评估

我们经常看到培训经理兴冲冲地编了一份似是而非的需求调查问卷，下发给员工、主管们填写，然后根据调查结果拟定一份雄心勃勃的培训计划，再向经营主管们大肆“推销”；

我们也经常看到培训经理们貌似发现了一些表面问题，或者企业经营主管提出了一些不良现象，未经仔细分析就急匆匆的做对应的培训计划或项目，如发现有员工沟通协调出现问题就组织有效沟通培训，员工工作稍微有些懈怠就组织执行力的培训。

无论是“病者自医”式的培训计划，还是“头痛医头，脚痛医脚”式的培训，皆没有对培训需求做有效的评估。培训经理还应该从实际出发，对培训需求进行切实有效的评估。

5. 忽视培训的转化和评估

如果说对培训需求的评估是开始正确，那么对培训结束后的转化和评估就是保证结果正确，合起来就是有始有终。但可惜的是，培训经理往往忽视这最后一步，倒在了通往胜利的最后一公里上。

原因不外乎如下：

第一，缺乏成果意识。培训经理可能并没有意识到自身的价值体现在最终成果上，把着眼点和着力点放在了培训的过程，认为培训计划或项目的结束就是工作的结束。

第二，培训的结果很难评估。培训对绩效结果的影响如何量化评估，这确实是一个难题，甚至无解。培训经理不想在这上面刻意浪费时间。

6.人才培养目标不清晰

很多培训经理有个错误观念，以为领导签字确认过的目标就是人才培养目标。其实不然，真正的人才目标是客观存在与实际需要的，是对企业战略和业务发展进行认真评估后的目标。

人才培养要警惕政治化和运动化的错误倾向。所谓政治化是泛指企业高层领导有要求，为了完成上级交办的“政治“任务而应付式的人才培养，这种没有从根本上重视的人才培养不可能成功。

也要警惕运动化，人 才培养是个长期持续的过程，需要不断追踪和跟进，如果把人才培养当成运动，开始时轰轰烈烈，中间平平淡淡，最后必然不了了之。