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高管教练的核心在于关键对话,而不是主动对人下判断

作者:中欧商业评论发布时间:2022-02-22分类:行业观察浏览:6366


在很多人眼中,高管教练是一群自带光环的商业精英,他们往往有着光鲜的履历,或曾是叱咤职场的风云人物,通过将经验传授给后来者,帮助高管们取得更大的成功。另一方面,高管们大多感觉到非常孤独,“高处不胜寒”之下常常自我怀疑、充满焦虑,而高管教练就成为了精英背后指点迷津、打破自我设限的陪伴者。


但凡事总有例外。部分打着“教练”旗号,进行精神洗脑的培训课程,导致“高管教练”被污名化。如果在网上搜索高管教练,至今依然会跳出许多负面评价,三阶段就是其中最典型的代表。这不仅困扰了企业高管,令他们迟迟难以下定决心接受教练课程,甚至还困扰了高管教练。


“我之前在北京参加一个会,有位高管和我同一个房间,聊天时听说我是高管教练,吓得她赶紧往后撤,甚至都考虑换房间,”闫秋华回忆道,“后来住了几天,熟悉以后我问她,教练到底给你留下了什么印象?她说自己被教练修理过,就是三阶段。但三阶段其实不是真正高管教练的做法。”


高管教练究竟是什么?怎样才是“真正高管教练的做法”?闫秋华向我们重新梳理了对高管教练的认知。

高管教练的核心在于关键对话,而不是主动对人下判断

1、打破鸡蛋的方式:由外向内还是由内向外?


在解释高管教练是什么以前,首先要明确高管教练不是什么——教练是不做评判的,不会由外击碎整个人。


三阶段分为自我探索、蜕变以及重塑,自我探索指的是通过回首过去,重新面临成长中被忽视的伤痛,蜕变则是通过辱骂等方式将自尊彻底击碎,在随后而来的第三阶段中,会通过一起做公益等方式,重塑被击碎的价值观,“就像邪教传教一样,往往会赋予一个非常伟大的愿景”。


作为专业的高管教练,闫秋华了解过不少乱象,甚至还有让企业家进行角色扮演,让高管假扮乞丐,在街上连续两三天讨饭,伴随大量的羞辱谩骂,或是到深山里把所有衣服都脱了,放下所谓的“羞耻心”,去实现“突破”。

高管教练的核心在于关键对话,而不是主动对人下判断


然而,不少高管在自尊被彻底击碎后,再也无法重塑,根本进入不了所谓的第三阶段。“但大家才见了几天,凭什么就进行反馈?而且所谓的反馈,根本不是基于客观观察,就是PUA,劈头盖脸一顿乱骂。”


这也成为了高管教练与三阶段课程的根本区别。“高管教练不会有评判,我们不会说‘你很糟糕’‘你太差劲了’‘你这么做不对’。”闫秋华解释道。


奥托·夏莫在《U型理论》中提到,暂悬、转向和放下是U型理论探索的重要步骤。通过暂悬自身的经验,以及过往的思维定势,转向他人或更大的整体视角,放下执念并感知对方的心态,才能吐故纳新,走出U型的底部。


对于一名合格的高管教练而言,无论高管言行如何,教练的态度始终是“中立、无预测、无判断”,坚信一切皆有缘由,秉持尊重的态度沟通,通过不断发问,让高管察觉自身可能存在的问题,而并非张口就是批评。


想要成为真正的高管教练,就要克服内心的“评判之声、嘲讽之声和恐惧之声”,放下主观判断。



“做高管教练就像孵化鸡蛋,你究竟是从内打破,还是从外打破?”闫秋华打了个形象的比喻,“很多高管一路都是开挂的,教练不会做当头棒喝,高管内心也会受不了,如果是从外敲蛋壳,试图孵化小鸡,敲得不好,蛋就碎了,鸡也出不来。


教练的关键在于由内而外,帮助高管们打开思维、心灵和意志,其艺术则在于保持好奇心和开放的态度,通过有力的发问,让高管产生自我觉察,从而真正实现由内向外的突破。只有先转变思维,行为的转变才会成为可能。”


高管教练的核心在于关键对话,而不是主动对人下判断

2、这不是甲乙方的关系,而是平等对话


尽管高管是经验丰富、观点独特的成功精英群体,但人无完人,高管也有自身的盲点和认知误区。这时候,就高管教练需要通过关键对话,直面问题并直指人心。


闫秋华曾给一支高管团队进行过培训,核心团队人才济济,每个高管至少都有一个博士学位,以及一个藤校的MBA,还有不少拥有双博士学位。但越是这样的“天之骄子”,越是容易产生“大我”,在闫秋华刚介绍了为期两日培训的目的,并分享了团队测评报告后,还不到一个小时,CEO就进入了“我执”的状态。

他翻着手中的报告,用两个形容词提出了质疑:“报告并不能‘100%’‘完美地’反映问题。既然这样,我们为什么要坐在这里?”


闫秋华耐心解释道,所有的测评都不可能到达到“100%完美”,如果要探讨测评的效信度,她可以提供大量与测评相关的资料。


但如果CEO能够跳出“我执”的状态,也不会需要高管教练了。在CEO反复将话题拉回“报告不是100%完美的”,一次次的沟通都跳回原点后,闫秋华暂停了下来,对整个团队说道:


“基于当下的状态,现在有四种解决方案:


第一,我们把测评作为参考,不必太过执着,毕竟最终的决定,还是要依靠团队自身的力量。那就继续进行工作坊,探讨高管团队的发展。


第二,如果实在不满意,你们也都是博士,可以自己搞个100%完美的测评出来。


第三,我们重新讨论,是否需要改变本次工作坊的目标和主题,重新利用这两天的时间。


第四,我们可以不做团队发展培训,就搞一次团建,在崇明岛一日游。如果各位觉得尴尬,我可以和大家分开玩,没关系,感谢公司支付了我两天的酒店费。当然,如果决定暂停项目,我随时都能走人,尊重各位的任何选择。”

当闫秋华说完这段话,整个会场的气压骤降,落针可闻。邀请闫秋华前来的HR高管脸色煞白,其他几名高管纷纷低着头,盯着手机一声不吭。


在冰冷的氛围中,最自在的反而是闫秋华。经过漫长的“沉默期”,一位高管犹豫道:“我们可否休息15分钟?”


“这是个好主意”,闫秋华回复,“但15分钟以后,我们需要做出决定,接下来到底要怎么做。”


她笑着表示,当这些高管们开会时,肯定也是类似状态。当CEO“我执”发作,一旦有不同声音出现,老板的首选是“干掉那个人”,而所有其他人员都默默低头,不敢出声。


但闫秋华并不紧张,“我还跟他们开玩笑说,崇明岛我来了这么多次,每次都是做完项目都走,还真没有在湿地转过,今天不做的话,也是个机会。”


这份内在核心的稳定,也是高管教练的必备特质——保持舒服、稳定、轻松的状态。闫秋华回忆道:“在休息过后,工作坊还是继续下去了,并且,我为这群高管提供了很多有关团队发展的机会点与反思点。但是,如果一拍两散,我也OK,你另请高明就好。我随时可以走,这不会显得我不是个好教练,只说明我们彼此并不同频。

高管教练与高管的关系,好比“两个跳探戈的舞者”,彼此间是平等的伙伴,而非有高下之分的甲方和乙方。当教练将自身视作乙方的时候,往往会有各种顾虑,担心得罪甲方,担心事情进一步发酵,影响其他高管对自身的看法。可一旦有了这样的想法,教练就容易顺着客户,无法展现合作关系,难以开展后续项目。


作为高管教练,必须要有与高管对话的能力,在平等对话的基础上,让高管们看到自己选择或认知的盲点,尽管过程未必一帆风顺,却能直指人心,客户反而会更尊重教练。


“所以,高管教练是相当有挑战的,要有稳定的内在核心力,既能与高管产生链接与共情,又能随时抽离出去,看到整个大方向和结构,不被带入细节,就像不要纠缠于报告是否100%完美。”闫秋华总结道。


3、关注人和系统,而不仅仅是事


稻盛和夫曾说:“人生的一切都是自己内心的投射”“人生中发生的一切事情,全都是由我们自己的心灵吸引过来、塑造出来的。”高管教练同样笃信这一点:事情只是浮于水面的冰山一角,冰山下面隐藏的才是更大的推动因素——人。


也正是因此,高管教练会寻找高管行为背后的缘由,教练相信每位高管在生活和工作中都是专家,他们富有创造力、存在无限可能性,能完美胜任自己的本职,每个行为背后都有正向的意图。


即使有时候,在外人看来,这些行为根本难以理解。


闫秋华曾辅导过一名民企老板,随着企业规模的扩大,他不断地引进外企高管,又不断地开除这些高管,形成了一个恶性循环。


这位创始人是“一言堂”霸道总裁的典型代表,在遇到闫秋华时,他的第一句话就充满了攻击性:“我们为什么要待在这里?”


“请你告诉我,为什么我们会待在这里?今天开会,就是为了分析你当下的挑战和痛点,不如由你先开头。”闫秋华的回答不卑不亢。


当民企老板讲述了近两年来,与外企高管的分分合合之后,他解释了频繁开除高管的原因:“因为我是创始人,当理念不合时,我不可能把自己干掉,所以我只能辞掉他们。”


这是一个很有意思的回答。不少人会抱怨老板的“独裁专制”“不近人情”,但如果真正与老板面对面时,会发现裁员背后的原因其实非常简单:“总不见得干掉我自己吧?”


“所以你是希望,每个高管都成为迷你版的你吗?”


“当然不是,我需要他们带来新洞察、新观点。”


“可当他们与你理念不合时,全都被裁了,最后剩下的,只能是迷你版的你。那么,你招聘外企高管的原因,究竟是什么?”


闫秋华回顾道,当她说出这个问题时,那位民企老板突然“顿悟”了,他觉察到这是一个自相矛盾的想法,由此开始自我反思。


在访谈过程中,闫秋华反复提到:高管教练是一面镜子,帮助企业家照见自身,教练关注的不是裁员现象,而是裁员背后的缘由,再由教练通过不断发问,引导高管察觉自身的问题。


面对高管固有的思维模式,教练会以合作伙伴的身份,平等地与高管互动,让他们看到处于镜子中的自己,从而产生更积极的影响。


值得注意的是,高管教练不是心理咨询,心理咨询更关注的是过去,而高管教练关注的是未来,就像在民企老板醒悟到自己包容性的不足后,高管教练会邀请他展望未来,并思考在未来中,外企高管们又是什么样的存在?


美国宇航局前主任查理·佩勒林认为:你的关注点在哪里,你的能量就流向哪里。如果你聚焦在方案上,那么你将得到更多的机会;如果你聚焦在问题上,那么问题就会变得更大。


因此,高管教练更看重的不仅仅是事情本身,而是理解整个人——背后的信念、价值、情绪、假设、环境等。并且,高管教练还要从更系统的角度思考,才能使高管产生“顿悟”感——当高管们所认知的高度、深度、宽度得以拓展,他们对于所创造的温度(即文化)的理解也会不同。


4、不要迷恋“CC”


作为一名大师级高管教练(MCC),闫秋华跟客户说的最多的一句话是“不要迷恋CC”,市场上好的教练不一定是“CC”,而有“CC”的也不一定是好教练。那么,如何区别和选择优秀的高管教练?


大家口中的“CC”源于ICF的认证体系,ICF把教练技术分为三个等级,ACC(助理级认证教练,需要实践100小时以上),PCC(专业级认证教练,需要实践500小时以上)以及MCC(大师级认证教练,需要实践2500小时以上)。在一套专业的认证体系和标准下,实践时间越长,就意味教练技术越娴熟。


但是,娴熟的教练技术和“教练高手”并不等直接划等号。“何况还有一些人在半年时间就拿到了PCC,三年时间就拿到MCC,太水了。”


很多高管向高管教练咨询“管理难题”,但这只是表象问题,冰山下的问题依然被掩盖,而教练高手就是透过引导、启发和提问,帮助高管们跳出思维的牢笼,找出问题的答案。但是,拥有教练认证的证书并不意味着就能够真正帮助高管解决问题。


在闫秋华眼中,很多人虽然教练技术很好,也获得了不少认证,但是内在那种真实稳定的教练状态一塌糊涂,这种教练是招式挺多,但只是“花拳绣腿”。相反,有些企业高管并非CC,但实战经验丰富,同时又拥有教练的技能,一样可以成为“教练高手”。


教练的本质是一种的陪伴,既需要融入与客户产生共情,同时也需要抽离,能够带着客户看到全景、大局、流程、框架和系统;既能充当心理按摩师的角色,也能胜任业务顾问的角色。高管教练通过直指人心的问题,让高管们在意识上和思维上发生转变,找到自己的Aha Moment(顿悟时刻),拓展思维的高度、广度和深度,才能从打转的问题中跳出来,行为才能发生改变。思维突破了,高管们才能达到“Self-Coaching”(自我教练)的状态,真正摆脱那个外在的“帮手”。


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决定组织文化的,其实是组织的老板,老板有什么特点,整个组织就会有什么特点。很多人找高管教练的时候,是带着问题来,希望寻求解决,但高管教练要做的不止这些,而是挖掘问题下面的冰山,改变整个人的思维和心智。”闫秋华说道。


这也成为了高管教练存在的意义——用提问叩动心扉,启迪心智。无论是完美主义症发作、要求调查报告准确度高达100%的CEO,或是在外人看来犹如“残酷暴君”,不断开除手下高管的民企创业者,高管教练的存在让他们跳出自身的“信息茧房”,从全新的角度审视自己,意识到可能存在的不足。


“高管教练是一种陪伴,让高管在长期的管理生涯中,不断有照镜子、拓展思维的机会;同时,高管教练也需要适当发起挑战,温柔地踢一下高管们,让高管跳出认知盲区,并直面问题;高管教练还是新思维的开启者,帮助高管和团队打开新的一扇门,看到万千世界的各种可能性。”在闫秋华看来,当领导改变的时候,整个组织就会随之改变,高管教练的价值不止作用于高管自身,还会作用于整个组织,实现整体增效。