关键岗位人才培养，可以试试轮岗

5月5日上午，百度创始人、董事长兼CEO李彦宏发出全员邮件，宣布启动新一轮的干部轮岗。百度这次干部调整涉及的业务板块之重要，干部级别之高还是近期罕见的。百度内部对此的解读是，加大对百度智能云的投入，并加强对干部年轻化、以及通过轮岗使得干部的领导力得到提升。

对于大型的、快速成长的企业来说，轮岗是比较合适的管理层培养方式。首先，有一定规模的企业由于有着多元化复杂的职位，能够让管理者获得锻炼，便于轮岗项目稳定实施；其次，管理者在轮岗后通常都希望获得提升，增长型企业可以提供相当多的机会。最后，外部劳动力市场也是需要考虑的因素。公司如果不能通过外部招聘满足管理岗位需求，岗位轮换就显得比较重要。

众所周知，成人学习有规律可循，他们更喜欢通过自己发展规律、总结经验来获得信息，而不是老师课堂上的灌输。因此，成年人最有效的学习方式就是实践，包括岗位轮换、教导别人等发展型任务。在实践中，管理者可以“操练”所学的领导技巧，并通过领导结果检验技巧是否有效，或是通过上级、同事、下级的互动反馈去矫正行为。

由于每个企业的业务不同，所以同类岗位对于管理者的挑战也会有很大差异。因此在选择哪些岗位可以为管理者提供发展型经历时需要综合分析。那么该如何来设计轮岗方案呢，以下流程可供参考。

为什么要轮岗？轮岗到底能解决什么问题？轮岗结束后的产出到底是什么……这些疑问都需要在设计轮岗方案之前思考清楚。通过人才盘点识别出一批关键的继任者，除了一小部分是已经准备好的继任者外，大多数还需要几年的时间成长，而这段时间成长的通常手段就是以发展某一领域的经验为主的轮岗。

横向上可以把岗位划分为三类：顾问型角色，主要通过提升专业能力和制定、推行专业政策，为实现经营结果提供建议和指导；协调型角色，管理和协调内部资源，发展与外部伙伴的关系，以促进可衡量经营结果的实现：运营型角色，管理、控制重要资源，直接对业务经营结果负责。

在岗位轮换的时候，要注意尽量避免让一个身处运营型岗位的管理者，直接承担顾问型角色的管理岗位。例如，总部的销售总监成为区域公司的人力资源总经理。这样的转换存在风险。

运营型岗位的任职者往往通过直接达成业绩目标来满足自己的成就欲；而顾问型岗位的任职者是通过提出切实可行的专业建议并辅助、支持他人来满足自己的成就欲。实践证明，这种成就目标的变化对相关人员的挑战非常大。

岗位角色调整过程中，任职者不再直接掌控资源，工作重心由产生业务结果转变为对业务提供服务和支持，任职者需要更多地通过沟通、协调、建议和服务来体现对业务目标的支持。

运营型岗位更多地关注所管理领域的具体事务，而顾问型岗位需要广泛关注全局业务领域，以便形成能够给相关领域带来价值的专业建议。

反过来，将一个处于后台职能的管理者直接调整到业务一线也会存在风险，在为其设计这样跨越式轮岗时要考虑如下三个方面的因素：

第一，这个人是否具备从支持、影响产出的角色转变为直接对团队结果负责的角色；是否敢于做出重大决策，并勇于承担决策带来的结果？

第二，这个人是否能够持续不断地激励和鼓舞团队取得业务结果？

第三，这个人是否已经准备好面对新角色要承担的巨大压力和挑战？

在轮岗设计当中，想要帮助管理者完成领导角色-领导过程-领导结果的有效循环，就要将评估、挑战、支持三个因素组合起来，使发展领导力的各种经历更有效（如下图）。也就是说，在轮岗设计当中如果有意识地把这三个因素包含到实践中，这种经历就会更加有影响力。

轮岗，尤其是高层轮岗绝不仅仅是一项单一制度的运行，它还需要人力资源各项相关制度体系的支持和维护。因此，除了从个人行为改变方面需要提供支持外，从轮岗项目成功的角度，整个组织还需要做好一系列的支持性工作。

首先，组织要培养轮岗文化，企业文化是影响组织执行一个成功轮岗计划的关键因素之一。岗位轮换最适合的文化是鼓励冒险与创新，并允许员工犯错。

其次，建立轮岗的制度保证。很多企业之所以不愿意采用轮岗的模式，是因为员工担心轮岗之后无法回到原有的岗位或者得到更好的岗位，这需要企业把轮岗以制度的形式确定下来作为保障。

最后，建立一套完备的知识管理系统和信息系统，为管理者轮岗的人才选择和跟踪、反馈评估提供有利的参照和支持。