麦瑞通医疗：与员工共创知机识变的组织

    在充满活力但日渐复杂的市场中，打造面向未来的组织和人才发展体系是企业赢得未来的关键。

撰 文 | 许李彦

责 编 | 彭海燕

“中国医疗市场正处在一个‘大时代’，关键是怎么去面对这些的变化，然后怎么从中去找到机会、抓紧机会。”麦瑞通医疗亚洲区高级副总裁及总经理林玮源博士在接受《中欧商业评论》采访时对中国市场充满信心和期待，“随着外部环境的变化，我们也需要变化。”

作为血管介入医疗器械的全球领先企业，麦瑞通医疗深耕中国12年，已将其发展成为美国本土之外最大的国际市场，也是增速最快的市场之一。麦瑞通医疗在中国的道路正越来越“宽”。老龄化迈入快车道、居民健康意识的增强，及“健康中国2030”等战略规划的逐步落地，为麦瑞通医疗带来了两位数的市场增长可能。随着“大病不出县、小病不出村”目标不断推进，麦瑞通医疗的业务重心也逐渐从大城市扩展到助力基层医疗提质。

近年来，凭借安全、有效、微创等特性，介入医疗器械的应用领域也变得越来越“宽”。借此东风，麦瑞通医疗的产品也从心脏及心脏外周，逐渐扩大到骨科、消化、男科、妇科等更多领域。在这样充满活力但日渐复杂的市场中，如何打造面向未来的组织和人才发展体系？林博士分享了麦瑞通医疗对领导力的最新思考和构建员工共创型组织的想法。

每个员工都是未来领导者

作为中国区的1号员工，林博士亲历了麦瑞通医疗在中国成长的全过程，从12年前仅有几位销售人员，到如今发展为遍布全国、囊括销售、培训、物流等体系，约200名员工的组织。

回顾自己多年的管理经验，他认为领导角色已经发生了很大变化，“公司初创阶段，员工人数较少，公司关注的焦点是客户，找生意、解决问题、让客户满意。现在，公司人员和业务规模不断扩大，关注的焦点是员工，培养每个员工成为未来的领导者。”

在麦瑞通医疗来看，领导力不是简单地管人、做业务，而是在面向未来时如何思考。这种思考能力体现在“长””宽“”高“”深“四个方面。

第一，看得“长”远。在进行风险管理、经营策略的制定时，能够以长期的眼光看中国这个多变的市场，平衡短期和长期利益。

第二，技能和知识范围“宽”。林博士举例，“比如现在物流与法规两个领域是紧密连接的，作为物流人员你不能只知道送货和管理仓库，你需要了解物流相关的法规，反过来，法规人员也要了解物流是怎样运营的。“

第三，站得“高”，有全局眼光。不只看自己的业务，还要考虑所有利益相关者；不只看自己的区域，还要从全中国的角度看问题，思考宏观环境变化和政策趋势。

第四，专业能力和技术积累“深”。只有不断精进每个员工的专业能力和技术，麦瑞通医疗才能更好地为中国患者提供优质产品及服务，改善治疗效果，提高患者生活品质。

领导力不只是培训和要求，而是文化

在麦瑞通医疗，这些领导力要求已经融入员工培训、人才招聘、干部晋升等各环节。

在麦瑞通医疗，对员工培训的持续投入是考核领导力的重要指标。通过链接国内领先的专家资源，以及参与国家胸痛中心、卫健委培训计划等平台推广活动，麦瑞通医疗持续向患者、员工、合作伙伴和医疗人员提供前沿知识和技能。领导力培训也是员工培训的重要组成。2016年启动的麦瑞通亚洲学院设有领导力分院，为公司中的“未来之星”提供必要的洞察力、知识和能力培训。

在招聘中，企业往往面临人才的业务能力和领导能力的权衡。对此，麦瑞通医疗传递了一个明确的信号，即使是能创造好业绩的商业人才，如果不愿意领导别人、不会发展员工，就不能成为领导者。在传统面试的基础上，麦瑞通医疗会通过多种测评工具获得数据，精准地识别领导力潜力以及与企业的匹配。

领导力也是决定晋升的重要参考。麦瑞通医疗非常重视内部员工的提拔，有完善的晋升机制，76%以上的在职员工都得到过提升，中高层员工大部分都来自内部晋升。

但真正让领导力转化为行动并能够持续优化的是公司内的教练（Coaching）文化。麦瑞通医疗相信“授人以鱼，不如授人以渔”。在领导力发展上，不是告诉员工应该做什么或是不做什么，而是应该相信、支持、引导他们，常常问“你觉得怎么样？”用教练的沟通方式提供帮助员工跳出既定思维框架，提升领导力。

林博士表示，新生代员工不再乐于接受家长式的沟通方式，他们需要有更多的参与、互动和共创。“教练文化让员工觉得老板愿意听我的意见、征求我的看法，我做事情不是因为老板要做、而是我要做好。”

另外，教练式领导也能帮助员工更快适应变化。现在的市场比过去复杂，以往的成功经验和思考方式并不能完全适用，需要激发员工自己寻求解决方案和采取行动的能力。

成长型思维助力员工与组织共同成长

适应变化的过程也是组织和员工成长的机会。在快速变化的市场中，组织运作需要持续高频地纠错和优化。麦瑞通医疗几乎每1-2年就优化一次流程，以适应变化、降低风险。在这个过程中，麦瑞通医疗始终以“成长型思维（Growth Mindset）”看待员工：认为员工的能力、技能是可以被开发和培养的，因此需要为他们提供充分的成长空间。

首先提出“成长型思维”概念的美国斯坦福大学心理学教授卡罗尔•德韦克（Carol Dweck）认为，当企业拥抱成长型思维时，员工们就会感到更加有动力、更加投入；建立并维持面对持续变化的卓越组织需要这种思维。

在麦瑞通医疗，“成长型思维”不只是奖励成绩、学习和进步，同时更加关注工作的过程。林博士举例说明，“当员工犯错，如果我说这就是你的问题，这不是成长型思维。犯了错误固然要谈责任，但是我们会问从中学习到了什么？为什么会发生错误？把每一次错误都变成一个成长的机会。”

这种思维的改变是一个细水长流的过程，但却是麦瑞通医疗坚持的方向与目标。“我第一次跟高管们谈这个的时候，很多人不以为然，但慢慢的，我看到了他们态度的改变。”

除了自上而下的言传身教，麦瑞通医疗还为员工提供参与重要决策的机会，从而激励员工、自下而上地推动共创。林博士以最近的一个业务创新项目举例，“我们需要在几个项目提案中做出选择。过去都是由领导团队决定，这次第一次允许全公司的员工一起打分，选出哪一个是我们最想先做的项目。员工感觉到公司说尊重他们的决定不是口上说说，而是真的让他们参与。”

高效的组织需要有感情

随着组织的不断成长，效率成为了新的挑战。进军下沉市场意味着需要聘用更多熟悉当地医疗市场和患者生态的本地人才，这使麦瑞通医疗的组织更加多元化。那么，不同地区、不同风格的员工如何融合？在疫情带来的供应链和物流挑战面前，如何保持组织的敏捷和高效沟通？

对麦瑞通医疗而言，在加强领导力培训之外，保持组织的温度，打造有感情的组织更为重要。

虽然即时通讯软件方便了跨区域人员的沟通，但林博士认为它们并不能替代“人与人之间的touch（接触）”，“我鼓励同事们在数字化的沟通方式之外，也要搭建感情基础。人不是机器，人需要交流。就比如，发完邮件之后最好通过电话或视频跟对方沟通一下。”

人与人之间的互信也是高效决策的基础。麦瑞通医疗的中国高管团队，可能身处不同的区域，但能够坦诚的沟通甚至辩论，发表不同的意见，“最后都会有一个共同的结论，而且大家真的尊重共同结论。”这也是高管团队长期保持稳定的重要原因之一。

“人”是麦瑞通医疗最重要的资产。在人才本地化方面，从初创到现在坚持100%中国员工。即使是在2020年疫情最严重的时候，麦瑞通也没有裁员、没有调整工资和奖金，并且还增加了招聘的人数。“新冠疫情最严重的时候，我们还是充满了对自己、公司以及对中国市场的信心。”林博士对此非常自豪。

未来，麦瑞通医疗还将持续推进业务的本地化，造福更多中国患者。林博士用两个字概括了对企业的期待 —— “靠谱 ”。始终提供优质的产品和服务、培训支持，对医生医护病人靠谱。继续投入社会公益、参与国家医疗体系建设，对社会靠谱。尊重员工、持续投入员工培养、为员工提供发展机会，对员工靠谱。