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现在的HR为什么必须要懂OD?

作者:IOTD研究顾问发布时间:2022-02-23分类:行业观察浏览:6590


    OD是一门体系化的专业知识,也有从事OD工作的专业角色存在,但OD本身是一项需要多方共同努力才能完成的工作,即由OD专业人士作为帮助者,公司高管、直线经理和HR管理者等作为关键参与者。

    不管是HR还是学习发展的专业人士都能明显感觉到,组织对他们能够引领组织变革发挥积极作用的期望愈来愈强。


一、HR为什么要懂OD



    技术和全球化正在重塑商业运行模式,带来更多分支机构的设立、更加柔性的组织架构、更为多元化的员工队伍和工作方式。通过改变连接流程实现人与人之间即时便利的沟通交流,人成了首要生产力要素。


    传统商业运营的套路受到挑战,等级式管理架构和管理方式慢慢失去活力。组织对于有力监管、良好治理、高管薪酬的公平透明、新的领导力风格等方面的需求却与日俱增。
    组织的挑战将是在营造创新氛围的同时,能够平衡好风险管理,而与这些需求相关的诸多实操都会直接或间接落入HR的职责范围。
    因此,作为HR所面临的挑战包括:既要改进当下的组织实践,又要为未来的商业成功奠定基础。
    HR能够实现多少成果很大程度上取决于HR的能力,取决于组织成员如何看待HR这一角色,尤其是高层决策者。


    高层决策者越来越意识到人和组织议题的重要性,这就是为什么他们迫切需要HR作为组织内部全面负责人员管理的专职部门,为变革做出有效贡献。尤其需要资深HR人士在变革管理、文化变革、组织设计和员工敬业度方面的专业建议、经验和实际帮助,而这些都需要HR对OD知识有基本的了解。


二、HR如何才能成为变革的推动者



    然而多年来,HR一直被认为过于被动和内部导向。特别是在敏捷组织、变革管理、文化变革和组织设计这些领域,HR价值最受考验,而类似下列原因让诸多资深HR实践者难以胜任这些要求:

1、HR能力不足;

2、技术手段失效;

3、领导团队的“施压”和直线经理的“拉拢”;

4、HR职能内部的变革管理能力欠缺。


    变革管理能力比其他任何因素更能决定HR在他人眼里的信誉,而HR通常却回避这一角色。还有利益相关者期望HR能只聚焦在运营效率和持续改进上:一方面,要为组织提供关键流程,如绩效管理系统、冲突处理、低绩效问题的解决等;另一方面,要让HR自身运营的效能最大化。

    传统经验认为,所有管理形式多是在做三件事:“持续做事”“做对事”“做新事”,人们倾向于认为HR角色一般聚焦在前两件事上,对后者关注较少。

   

    许多成功的HR领导者所建立起的个人可信度和知名度,可能更多与“做对事”有关,为权力阶层解决问题,而不是挑战或破坏现存模式。然而,如果HR只聚焦在运营效率上,这通常会招致人们对HR部门的批评,说其“脱离实际”,没有充分帮助直线经理应对日常人员管理的挑战,对组织能够开展的创新总说“不”。

    

    对于“做新事”,HR的贡献往往只能局限在与地方业务合作伙伴的试验引入新的政策、开展新的绩效管理体系或者在职能规定范围内的创新上,比如在学习发展方面,将技术和新思考应用在学习流程上。近些年,HR也已开始将“做新事”的能量聚焦在重组HR职能以提高效率上。

    

    然而,今天的环境需要HR做出更战略性的贡献,组织面对的挑战和机会非常大,让“做新事”变得更加重要,这些“新事”必须结合商业实践才能奏效。这一贡献必须是建立在HR可靠、高质量的运作基础上。


三、HR和OD如何开展合作



    理论上开展合作并不难。首先,HR和OD存在诸多共性,从系统思考的方面来说HR和OD共事能够补足CEO的工作,CEO的关注点通常聚焦在市场需求的变化和其他外部环境等因素,而HR和OD的工作聚焦在组织系统内部的发生,他们关注如何改善这一过程确保输出能与输入匹配。

    

    HR和OD可谓殊途同归。人力资源管理(HRM)、人力资源开发(HRD)和OD这几个学科都认为,个体和组织具备自我更新的能力,都关注确保组织中的人才能有效运作,重视终生学习,致力于绩效改善,并力图推动思维模式转变、实现文化变革。是这三者间存在的现实差异,可能会造成矛盾和误解。


1、价值观:


    OD持有强烈的人本精神、民主价值观和参与式方法,确保人们在进行变革时有话语权。变革不是加诸于员工之身,而是由员工共同完成的。


    相比之下,过去人事职能经常被看作是“员工卫士”,但随着HR职能的转型,HR对员工健康和员工关系的关注反而退居其次,HR坚定地站在了公司利益一方。然而,在当今更为挑战的员工关系环境下,由于关键人才稀缺,HR需要在组织和员工之间找到一种更好的平衡。


2、内容和流程:


    OD和HR这两个学科各自遵循了不同的发展道路。OD的角色通常是作为变革的推动者和催化师、流程专家和帮助者,运用技能解决团队或业务层面的问题,是运用正确的流程帮助解决问题。


    相比之下,HR更倚仗于内容的专业性,他们经常扮演咨询师的角色,对员工给予直接建议。HR会被视为“修理工”,解决棘手的员工问题。例如处理惩戒或裁员,以避免对公司声誉造成伤害;也会扮演倡导者,例如运用反馈和数据做出新流程的商业案例或支持更优实践。HR职能的发展到目前为止,更注重内容导向的专业技能,而非流程或行为。因此,纵使有的HR人士在变革管理上有丰富经验,但整体上HR职能经常被描述为“反应被动的”、不擅长变革管理的。其实只是在近些年,随着HR一些职责交还给直线经理,处理变革流程的能力才开始被看作是HR更具战略贡献的关键要素。

现在的HR为什么必须要懂OD?


    在普遍印象中,学习发展专业介于这两者之间,既有丰富的内容和特定的方法论,也有“超前”性,催化和引领个体与团队的学习与培训过程。一小群学习发展专业人士在系统变革的多个方面正扮演着OD专家的角色,他们能够开展一些引导工作,例如使大规模员工参与到战略对话。

    

    当然,变革推动者的角色并不容易,如果组织环境布满根深蒂固的权力结构、信任低迷、高层领导思维僵化,就会让许多HR实践者觉得提出的方法对组织起不了作用。

     

    所以单独依靠任何一个学科都不可能产生最优结果。OD从长远角度出发,将组织看作是开放的、日新月异的系统的一部分,并让人们直接参与变革的过程。而随着HR在转型中承担越来越多的角色,在HR工作中纳入OD的视角,使HR专业人士能够创建组织转型策略并提供支持,包括HR介入手段的设计和实施;并在组织设计中承担引领角色,以及改善个体和组织整体的健康度并构建未来能力。

    

    这样的实践转变需要HR实践者仔细审视自己是如何应对组织性和专业性问题的,包括自己在处理模糊性时的舒适程度,关键的地方在于,HR职能整体能够采纳OD的方法,与专业的OD团队并肩作战。