现在的HR为什么必须要懂OD?

    OD是一门体系化的专业知识，也有从事OD工作的专业角色存在，但OD本身是一项需要多方共同努力才能完成的工作，即由OD专业人士作为帮助者，公司高管、直线经理和HR管理者等作为关键参与者。

    不管是HR还是学习发展的专业人士都能明显感觉到，组织对他们能够引领组织变革发挥积极作用的期望愈来愈强。

    技术和全球化正在重塑商业运行模式，带来更多分支机构的设立、更加柔性的组织架构、更为多元化的员工队伍和工作方式。通过改变连接流程实现人与人之间即时便利的沟通交流，人成了首要生产力要素。

    高层决策者越来越意识到人和组织议题的重要性，这就是为什么他们迫切需要HR作为组织内部全面负责人员管理的专职部门，为变革做出有效贡献。尤其需要资深HR人士在变革管理、文化变革、组织设计和员工敬业度方面的专业建议、经验和实际帮助，而这些都需要HR对OD知识有基本的了解。

    然而多年来，HR一直被认为过于被动和内部导向。特别是在敏捷组织、变革管理、文化变革和组织设计这些领域，HR价值最受考验，而类似下列原因让诸多资深HR实践者难以胜任这些要求：

1、HR能力不足；

2、技术手段失效；

3、领导团队的“施压”和直线经理的“拉拢”；

4、HR职能内部的变革管理能力欠缺。

    变革管理能力比其他任何因素更能决定HR在他人眼里的信誉，而HR通常却回避这一角色。还有利益相关者期望HR能只聚焦在运营效率和持续改进上：一方面，要为组织提供关键流程，如绩效管理系统、冲突处理、低绩效问题的解决等；另一方面，要让HR自身运营的效能最大化。

    传统经验认为，所有管理形式多是在做三件事：“持续做事”“做对事”“做新事”，人们倾向于认为HR角色一般聚焦在前两件事上，对后者关注较少。

    许多成功的HR领导者所建立起的个人可信度和知名度，可能更多与“做对事”有关，为权力阶层解决问题，而不是挑战或破坏现存模式。然而，如果HR只聚焦在运营效率上，这通常会招致人们对HR部门的批评，说其“脱离实际”，没有充分帮助直线经理应对日常人员管理的挑战，对组织能够开展的创新总说“不”。

    对于“做新事”，HR的贡献往往只能局限在与地方业务合作伙伴的试验引入新的政策、开展新的绩效管理体系或者在职能规定范围内的创新上，比如在学习发展方面，将技术和新思考应用在学习流程上。近些年，HR也已开始将“做新事”的能量聚焦在重组HR职能以提高效率上。

    然而，今天的环境需要HR做出更战略性的贡献，组织面对的挑战和机会非常大，让“做新事”变得更加重要，这些“新事”必须结合商业实践才能奏效。这一贡献必须是建立在HR可靠、高质量的运作基础上。

    理论上开展合作并不难。首先，HR和OD存在诸多共性，从系统思考的方面来说，HR和OD共事能够补足CEO的工作，CEO的关注点通常聚焦在市场需求的变化和其他外部环境等因素，而HR和OD的工作聚焦在组织系统内部的发生，他们关注如何改善这一过程确保输出能与输入匹配。

    HR和OD可谓殊途同归。人力资源管理(HRM)、人力资源开发(HRD)和OD这几个学科都认为，个体和组织具备自我更新的能力，都关注确保组织中的人才能有效运作，重视终生学习，致力于绩效改善，并力图推动思维模式转变、实现文化变革。但是这三者间存在的现实差异，可能会造成矛盾和误解。

1、价值观：

    OD持有强烈的人本精神、民主价值观和参与式方法，确保人们在进行变革时有话语权。变革不是加诸于员工之身，而是由员工共同完成的。

    相比之下，过去人事职能经常被看作是“员工卫士”，但随着HR职能的转型，HR对员工健康和员工关系的关注反而退居其次，HR坚定地站在了公司利益一方。然而，在当今更为挑战的员工关系环境下，由于关键人才稀缺，HR需要在组织和员工之间找到一种更好的平衡。

2、内容和流程：

    OD和HR这两个学科各自遵循了不同的发展道路。OD的角色通常是作为变革的推动者和催化师、流程专家和帮助者，运用技能解决团队或业务层面的问题，是运用正确的流程帮助解决问题。

    相比之下，HR更倚仗于内容的专业性，他们经常扮演咨询师的角色，对员工给予直接建议。HR会被视为“修理工”，解决棘手的员工问题。例如处理惩戒或裁员，以避免对公司声誉造成伤害；也会扮演倡导者，例如运用反馈和数据做出新流程的商业案例或支持更优实践。HR职能的发展到目前为止，更注重内容导向的专业技能，而非流程或行为。因此，纵使有的HR人士在变革管理上有丰富经验，但整体上HR职能经常被描述为“反应被动的”、不擅长变革管理的。其实只是在近些年，随着HR一些职责交还给直线经理，处理变革流程的能力才开始被看作是HR更具战略贡献的关键要素。

    在普遍印象中，学习发展专业介于这两者之间，既有丰富的内容和特定的方法论，也有“超前”性，催化和引领个体与团队的学习与培训过程。一小群学习发展专业人士在系统变革的多个方面正扮演着OD专家的角色，他们能够开展一些引导工作，例如使大规模员工参与到战略对话。

    当然，变革推动者的角色并不容易，如果组织环境布满根深蒂固的权力结构、信任低迷、高层领导思维僵化，就会让许多HR实践者觉得提出的方法对组织起不了作用。

    所以单独依靠任何一个学科都不可能产生最优结果。OD从长远角度出发，将组织看作是开放的、日新月异的系统的一部分，并让人们直接参与变革的过程。而随着HR在转型中承担越来越多的角色，在HR工作中纳入OD的视角，使HR专业人士能够创建组织转型策略并提供支持，包括HR介入手段的设计和实施；并在组织设计中承担引领角色，以及改善个体和组织整体的健康度并构建未来能力。

    这样的实践转变需要HR实践者仔细审视自己是如何应对组织性和专业性问题的，包括自己在处理模糊性时的舒适程度，关键的地方在于，HR职能整体能够采纳OD的方法，与专业的OD团队并肩作战。