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被“打败对手”困住的企业家，忽略了商业本质

作者：中欧商业评论发布时间：2022-04-07分类：行业观察浏览：5854

企业家的责任不应局限于“打败对手”，更应通过创新、协作，从争夺社会资源的恶性竞争转为不断创造更多社会价值的良性共生，保证所有利益相关方的利益，从内卷到共同进化，创造一个可持续发展的生态共赢圈。

撰文 | 曹晓强

来源 | 老椅子教练

战略的起源

战略源于战胜敌人的需要，而军事战略服务于战争目的。正在持续中的俄乌战争，意味着敌与我、输与赢、胜利和失败、伤亡与争夺。

常见的观点认为：“商场如战场”，如著名的日本商业战略家 Keniche Ohmae在《战略家的思想》一书中阐述到：企业战略的唯一目的是让公司尽可能有效地获得超越竞争对手的可持续优势。

博弈盛行导致严重内卷的竞争环境我们并不陌生，但商场终究不是战场，我们应以何种原则思考战略？在商业背景下，战略的本质是什么？

企业的获利能力受到来自所在行业不同力量的影响，来自购买方的议价能力、来自供应商的议价能力、来自潜在进入者的威胁、来自替代品的威胁和潜在竞争者的威胁。企业战略驾驭这些力量，为企业赢得市场和利润。在不同法则下，战略的取向不同。

被“打败对手”困住的企业家，忽略了商业本质

丛林法则下的战略

在丛林法则下，强弱竞争、优胜劣汰、大鱼吃小鱼一类的观念主导着战略思维。以我熟悉的电力行业为例：购买方是国家电力；供应方是上游煤炭企业；传统的生产方是燃煤电厂。

2021年煤炭价格创历史新高，电煤供需阶段性失衡，于是很多燃煤电厂出现生产一度电要亏损一度电的情况。电厂发电意愿低导致很多省份拉闸限电，甚至对居民用电进行限电，一时间，怨声载道。

2022年伊始，众多煤电企业陆续爆出上一年巨额亏损的消息。华能集团旗下的“火电巨头”华能国际公告称，预计2021年净利润亏损98~117亿元。某南方电厂甚至传出了亏损7亿多元的消息。我曾在这家企业担任总经理，知道这个数据是公司有史以来罕见的。

据测算，2021年因电煤价格上涨导致全国煤电企业电煤采购成本额外增加6000亿元左右。据不完全统计，已有14家火电上市公司公布2021年业绩预告，除了晋控电力实现盈利，其余13家企业全部亏损，预计合计亏损额达375.7~441.85亿元。

与此同时，煤炭企业自然是赚得钵满盆满，仅中煤集团旗下上市公司中煤能源2021年的利润总额就达255.41亿元；归属于上市公司股东的净利润132.46亿元，同比增长124.2%。

熟悉电力行业的人们知道，这样的恶性竞争局面每隔几年就会出现一次。在这次伟事达与斯坦福合作的领导力课程中，我再次想到一些问题：是什么样的战略造成了如此局面？供应方-煤炭供应企业和生产方-燃煤发电企业在战略上到底是怎样的关系？如何在战略上避免出现博弈致死、每隔几年就有一次大起大落的局面？如何能使企业生态平衡、良性发展、合作共赢？

我想到此前供职的美国国际电力公司的战略定位——保证在电力生产的整个过程中所有利益相关方关切和利益。

2003年，美国国际电力公司在境内投资的燃煤电厂签订煤炭供应合同时，必须考虑通过签订长期合同、独家供应、独家供应中出现合同不能如约执行时的补偿机制等，另外，还强调了煤价如需调整，要按供煤方同期与其他三家有代表性的电厂的煤价调整幅度中最小的为准，同时在与电力采购方和政府价格主管部门同意的购电协议中带入煤电联动机制，既考虑到煤价的上涨或下降因素，也考虑到电价调整。

供煤企业既能保持独家供应的优越性，同时也要承担由于自身不能如约供煤的风险和补偿责任，如此才能保证长期占有客户份额及市场标杆的领先性。这套机制不仅保证了供应量和价格上涨的裕量，也保证了燃煤企业的稳定性和抗风险能力，同时电力调度部门有足够的底气调度，物价部门也乐见其成，也不会出现电煤价格巨额波动，从而燃煤企业不愿发电，出现拉闸限电甚至对居民用电进行拉闸限电的情况。

重点在于，这样的安排激励了所有在电力生产环节中的利益相关方，保证了他们各自的利益。

对比以上两种局面，第一种情况下，供应方-煤炭企业只着眼于自身利益和短期利益，利用价格上涨而获利，不考虑发电企业亏损难以为继的后果以及对全社会的经济发展带来的重大负面影响，甚至有个别地方的居民消费者成了这一竞争战略的牺牲者。

这些煤炭企业如此行事，其战略前提是：资源是有限的、稀缺的，需要你争我夺，故而采取竞争的关系，能赚则赚，只关注短期内自身利益最大化，不顾及产业链各方的长期利益，更不注重由此造成的社会负面影响。

当企业过于狭隘地、悲观地看待竞争，就会导致产业链内部恶性竞争、过度竞争或逐底竞争的现象出现，忽略了商业的本质——为客户创造价值。当任何一个产业链为客户创造的整体价值没有改变，其中的各个利益相关方就会进入“内卷“的恶性循环之中，产生严重的破坏性和不稳定性。

生态法则下的战略

是否只有内卷呢？事实上，产业链中的各企业关系也完全可以是另一种局面。当发电企业在考虑自身利益的同时，也考虑到企业的可持续发展，通过保证各个利益方的长期利益，实现对最终用户的更大的价值创造，反过来刺激最终用户的电力需求。只有全社会用电需求量增大，才能加大电力生产及其上游的煤炭需求，从而增加整个产业链的各个利益相关方获取的价值，继而进入可持续的良性循环，实现全社会的共赢共荣。（见下图）

供应方：煤炭企业｜生产方：发电企业｜购买方：国家电力

通过上图的战略模型，著名战略专家、美国斯坦福大学教授William Barnett & Jesper Sørensen提醒企业家们：战略既有竞争性，又有协作性。企业获取价值的行为是一个竞争的过程，而为客户创造价值的行为是一个协作的过程，二者缺一不可。通常，协作性更容易被企业忽略。

蛋糕要做大，首先改变战略的底层法则

企业家们需要反思战略制定的底层逻辑：一种是基于丛林法则，在资源稀缺和有限的条件下，将自身利益最大化，打败敌人，扼杀竞争对手，争夺生存和发展权；另一种是基于生态共赢，通过相关利益人的相互协作，为客户创造更高价值，从而获取企业价值。

如何平衡企业战略的竞争性与协作性，更好地创造价值、获取价值?《道德经》中的一句话可以作为解答：“昔之得一者，天得一以清；地得一以宁；神得一以灵；谷得一以盈，万物得一以生。”事物如果不持续生长必然走向终结，企业只有照顾到产业链所有利益相关方才能使产业更加兴旺。

这才是企业战略的本质。那么，回归本质，企业家们自身需要做出什么改变？企业的决策是基于担心失去有限资源而做出的被动性、保护性或攻击性反应，还是基于使命和意义，为客户和社会创造价值，让人类生存环境更美好而主动做出的选择？

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