人才培养因时不同，这4个阶段各有侧重点

人才培养在企业发展的不同阶段有不同的实施策略。有些民营企业喜欢照搬一线优秀大企业的培养体系，但是过于复杂，不符合实际，不实用，最后只能不了了之。优秀企业的制度体系固然好，但它是经过长时间不断迭代完善，只适合某个企业的某个发展阶段。所以企业一定要根据自身情况因时制宜，不能完全照搬，否则反而会起到副作用。

人才培养通常与所在企业的发展轨迹一致，一般经历四个发展阶段：初步建立、逐步发展、规范成熟、战略变革。人才培养在这四个不同发展阶段，其成熟度和发挥作用的立足点也是不一样的。

此时企业处于创业期或整合初期，管理还不规范，以生存为重点。因为公司规模较小，大家目标一致，创业的核心人物能够对每个人施加影响，所以效率很高。

企业引入培训的时候通常把培训作为福利，重在扩充知识、提升素养、激发士气、调整心态。因此这个阶段的培训，主要根据公司领导和业务部门提出的临时需求来确定，停留在“找课程、找讲师、找场地”的阶段，以员工现场满意度的感性评估为准。

在这个阶段，企业尚未开始培训体系的建设，培训管理的制度流程还不完善，也没有专职人员负责培训工作，通常是由内部人事行政部门相关岗位兼任。

这个阶段不建议搭建复杂体系，主要原因有两个：一是初创企业发展时间短、起点较低，各项管理工作的基础也比较薄弱，为了生存发展更注重灵活性。二是中小企业规模较小、抗风险能力低，培训资源相对稀缺，无法支撑复杂体系的运行。因此只需要寻找简单易行的突破口，用最小的投入获得最大的效果，才能使培训工作顺利推行和获得成功。

此阶段企业快速发展，员工大量增加，专业分工越来越细，跨部门沟通协作越来越多，管理工作变得复杂。在这种情况下要求企业管理逐步规范，提炼企业文化。同时，为了提升员工的能力素质，跟上公司的发展需求，企业会设置专门的培训岗位或培训部门，制定基本的培训管理制度和流程，并且每年预留一定的培训预算，开展培训工作。除了从外部引进培训课程，也开始着手培养内部讲师。

此时的内部培训，以管理培训、业务培训和新人培训为重点。但此阶段的培训还缺少前瞻性，没有系统地规划人才培养路径和方法，仍以应急性的培训为主。虽然制订了培训计划，但执行过程中的变数比较大，经常会出现改期甚至取消的情况。企业效益好时，在培训上的投入就多，一旦经济状况不好就会首先压缩培训经费，甚至直接砍掉。

所以，这个时候的培训工作要重质量而非数量。培训部门可以从内部的2-3个重点人群入手试点，比如中基层管理者、新员工或关键业务团队等。通过深入的访谈调研，设计一套实用的培养计划，通过策划和实施精品培训项目让学员和所在部门都感觉到培训有收获、有价值，逐步巩固和提升培训部门在企业中的位置和影响力，以此获得更多的资源去尝试新项目，发挥更大作用。

到了成熟阶段，企业已在市场中站稳脚跟，营收相对比较稳定，管理制度和流程都比较健全，开始注重规范性。在解决了初期的生存问题之后，企业开始关注未来的长远发展，并把员工整体能力素质的提升放到非常重要的位置。因此培训部门在公司内部的影响力逐步提升，开始搭建比较完备的培训课程体系，创建内部的专兼职讲师队伍，并制定相应的培养和激励措施，同时应用比较先进的教学技术手段，如网络学习(E-learning)和移动学习(M-learning),能够比较主动地尝试各种新式培训方法。

此阶段，大多数企业的培训目标还是以静态的岗位能力提升为主，根据绩效评估和需求调研的结果，找出员工能力现状与岗位要求之间的差距，然后按部就班地制订和实施培养计划以缩短这种差距。但存在的问题是，虽然规划了比较完整的培训课程体系，但有时候不能及时紧跟公司业务需求的变化，不能及时有效满足业务的需求。

随着企业规模逐步扩大，一些财力雄厚的企业为了进一步培养自己所需的人才、传播企业文化，开始筹建企业学习组织，并为此划拨专门的培训经费，聘请专业的培训管理团队。

但企业进入成熟阶段的后期，容易面临“大企业病”，企业发展进入瓶颈期。在这个阶段，为了积极地支撑企业的转型升级和战略变革，人才培养工作不能仅根据岗位要求去提升员工的能力，更需要重构人才培养体系，打造“紧贴业务，密联战略”的人才培养模式，成为企业解决问题和创新变革的“主阵地”。