想做好人才发展，管理者要先思考明白这6点

    移动互联网的不断发展和普及对我们的生活方式、工作方式、管理方式甚至企业经营模式，都产生了深刻影响，想要在这样的大背景下实现战略目标，在竞争中抢占先机、保持领先地位就必须重视人才的培养。

    不少企业为了在激烈的市场竞争中赢得竞争优势，纷纷打起“人才争夺战”，期望能够拥有行业内最优秀的人才。但是，市场上的优秀人才毕竟是有限的，随着越来越多的企业加入人才竞争，导致企业的薪酬水平不断上涨，人工成本压力不断加大。而且更致命的是，一旦有更高的薪酬诱惑，优秀人才又将会投奔而去。

    所以，企业的重点不应放在如何争夺人才上，而是应该关注如何培养人才、如何用好人才、如何留住人才。虽然人才培养的重要性很多企业都明白，但是仍有不少企业管理层还不重视。原因主要有以下方面：

人才培养常见的问题就是目标不明确，把培训当成一种任务完成，不清楚为什么要做培训，不清楚要重点培养哪些人，不清楚要培养员工的哪些能力。经常是“眉毛胡子一把抓”，为了培训而培训，什么流行培训什么，或者一培训就让所有人都参加，不做区分。而要想达到人才培养的效果，必须要首先明确希望解决哪些人的什么问题，希望达成什么培养目标。只有回答好这两个问题，才能有的放矢。

目前在大多数国内企业，人才的评判标准和选拔流程不够清晰透明，缺乏统一标准，造成这些公司对人才评价的主观性。各级领导都以自己的尺度去评价人才、选拔人才。人才在公司能否脱颖而出，过于依靠上级管理者的主观判断和喜好，因此选出来的人才也不一定是最能干的。因为没有统一的衡量标准，既不能对内部人员进行合理区分，又无法与业内水平进行有效对标，导致不论是竞聘上岗、岗位轮换还是梯队建设，都缺乏有效的依据。

很多企业将人才培养等同于课堂培训。所以很少有学员把所学的内容用到了工作中。实际上人才培养的方式方法是非常丰富的，主要包括：自我发展，就是自我学习与开发，比如自己看书、在线学习、参加外部培训班等。此类方式，主要是员工从兴趣爱好、成长发展以及解决自身问题角度进行的主动自发学习；脱岗培训，就是离开岗位到培训教室里参加由企业统一组织的集中培训，比如中层管理者技能提升、沟通技巧等课程；在岗实践，是指在日常工作中由上级或技能娴熟的骨干员工对下属、普通员工和新员工，进行现场演示和指导的一种培训方法，除了现场指导，还可以让被培养对象承担一些具有挑战性的任务、轮换岗位、担任项目负责人等。

不少企业赶上了好的机遇，规模扩张很快，但遇到了人才短缺的问题。管理干部都是匆忙提拔，业务能力和管理能力都跟不上，导致在发展过程中出现各种各样的问题，结果反倒不太敢往前冲了，因为没有合适的人去干。这种“临时抱佛脚”的现象并不少见。平时重视不够、投入不足，一旦机遇来临，各级人才无论是数量还是质量上都不合要求，只好求助“空降兵”或“拔苗助长”，这种做法经常导致管理问题层出不穷，战略执行也难以到位。

所以人才培养是一场“持久战”，为了保证企业的未来持续发展，需要提早做好相应的人才储备和培养。企业在谋划好未来3-5年甚至更长远的发展路径之后，就一定要从当下开始布局人才培养的事情。

人才培养一定要与人力资源管理的选、用、留等功能结合起来，形成联动机制，才能起到效果。经常看到很多企业的人力资源团队规模越来越大，分工越来越细，但是不同模块之间的协作却越来越弱。往往做培训的不懂招聘、不懂绩效，做薪酬的不了解培训和招聘，做绩效的不清楚培训等等。如此一来，无法发挥1+1>2的协同效应，人才培养的作用必然会大大降低。

很多企业的培训负责人普遍对培训效果的评估感到头疼。国内外研究机构的调查和众多企业的实践，都反映出一个比较尴尬的现实问题，即期望的培训绩效和实际的培训绩效之间往往存在很大的差距。即使学员在培训过程中学习得非常好，但是回到工作岗位后，如果缺乏必要的实践机会和相应支持，就会很快恢复培训前长期形成的工作行为和习惯，达不到培训的目的。

如果培训后学员绩效确实有所提升，那么随之而来的另外一个问题就是培训的效果往往是间接的，很难说清楚培训的贡献到底是多少。因为业绩的增长受到多种因素的影响，比如员工个人的努力程度、市场经济环境、产品定位策略、竞争对手影响等。在这种情况下，培训管理者承受着巨大的压力。培训能解决什么问题？培训的效果该如何衡量？培训到底该不该继续投入？这些问题一直困扰着企业培训管理者们。正是以上这些常常出现的问题和难点，导致企业培训的整体表现不容乐观，也成了一块横在许多培训管理者发展道路上的绊脚石，让他们难以展现自身价值。

因此，企业的管理层和培训负责人能想清楚、回答明白这6个问题，就能更好的进行人才培养和发展工作，为企业未来的良好发展提供源源不断的动力。