如何培养领导力（提升领导力的4种方法）

    随着数字化时代大型企业组织转型的深入推进，原有传统的管理方式已经不能很好地适应企业的发展。管理者已经不是组织结构图中的一个头衔、一种职能，如果想要依靠权利来管理知识型工作者，将会困难重重。特别是在数字化转型的企业里。

    近年来我们在多家大型企业数字化转型过程中，将教练技术融入现代企业管理和文化建设里，成功地帮助管理者更加灵活地应对组织转型过程中带来的诸多不确定性，同时通过柔性管理更好地赋能团队，激发团队成员的潜能，让更多大型传统企业能够平顺地从层级式管理、威权型文化转变为平等协作、尊重员工的生机型文化。 这里我们总结了常用的四种主要方法，帮助管理者通过柔性管理提升领导力，成为教练型领导者。

一、利用亲和关系，了解员工深层次需要

在不同组织中，不同时期的员工以及组织中不同员工的需要充满差异性，而且经常变化。管理者可以基于马斯洛需求层次模型，理清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。

马斯洛把人的需要划分为五个层次：生理的需要、安全的需要、情感的需要、尊重与自我实现的需要、自我超越的需要。他认为人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。员工持久的热情和动力一般会由高层次的需要激发。管理者在企业管理过程中需要从员工良好的人际关系建立、自我价值认可、社会价值扩大等方面更多地考虑。

然而在现实的世界里，管理者很难在短时间里了解到员工的真实需要。根据冰山理论，我们发现只有5%～10%的信息，可以通过一个人的行为和语言捕获，90～95%的信息都隐藏在海面下，包括他的应对方式、感受、观点、期待和渴望等等。管理者可以通过建立亲和关系，帮助其去理解或体验另一个人对世界的看法，从而把他深层次的需求和想法提取出来。关键在于我们需要找到双方共同的东西，认可对方，进而通过提问和聆听，来达成效果。以下五种核心技能可以帮助我们在沟通过程中，快速与他人建立亲和关系，从而了解员工深层次需要。

语言柔顺：在沟通的过程中不直接问有挑战或刺激性问题。创造放松的环境，将问题变软。

同频：人们更容易喜欢跟自己相似的人。尽量在行为声调上与对话者保持匹配，情绪保持一致，并基于目标，找到共同点。

有效倾听：管理者要避免陷入“自我式”，本能反应的低层次倾听，要进入关闭评判。关注对方想法和感受的“去我化”和全方位高层次聆听，才能真正做到有效倾听，了解对话者深层次的诉求。

回放反馈：配合合适的语调，总结对方话语中的关键点，让对方感觉到被尊重，同时确保自己准确理解谈话者的想法。

保持中立：不评判，说事实，不着急给建议。跳出小我，随时关注成果。

二、利用“信任之花”，帮助团队快速建立信任

如今的组织已不再是建立在权利之上，而是建立在信任之上。管理者在管理团队时，需要快速地让团队成员相互信任。利用“信任之花”，可以帮助管理者在构建团队的过程中，快速建立团队成员之间的信任。信任之花共有五个组成部分，包括

诚实公正：管理者需要做到实事求是，公平公正，一碗水端平，这样才能让团队成员信服，愿意认可和跟随。

能力：管理者要确保团队成员是有能力完成目标任务的。如果团队成员能力不足，需要及时通过培训赋能提升。

意愿：管理者要确保团队成员是有意愿去完成目标任务的。如果团队成员有能力但意愿不足，需要管理者进行有效沟通或调整目标。

一致性：管理者要确保团队成员的行为是具有一致性的，在不同的场景下，团队成员的行为能遵循团队统一的价值观，不会让人觉得意外。

沟通：管理者要确保团队之间能及时沟通，确保团队成员之间有最新且一致的上下文。

通过这五个方面建设，浇灌团队的信任之花，促成团队相互信任，增强团队的凝聚力和执行力。

三、利用逻辑层次，建立有效沟通

在日常工作中，我们发现管理者在和团队成员沟通的过程中常存在很多问题，特别是技术背景出身的管理者常常困惑于此——他们花费了很多时间和团队成员沟通，却不见成效。人们在思考和对话的过程中，信息是有逻辑层次的，只不过人们常常意识不到。很多时候大家的对话在不同的层次上，因而会出现自己不被理解或不理解别人的情况容易产生冲突和矛盾。管理者如果了解逻辑层次，并在工作中有意识地应用，可以帮助其与团队更加有效的沟通。逻辑层次最早是由人类学家格雷戈里·贝特森为行为科学的心理机制提出来的，后由罗伯特·迪尔茨从中提炼和发展出来，并在1990年开始推广应用。逻辑层次共有六层组成，具体内容如下：

第一层是愿景：关注与世界，社会的连接（Vision）当一个人谈及他的人生意义或者对企业，社会的贡献时，便涉及到这一层次。

第二层是身份：关注你是什么样的人（Who）。给自己定位，或描述自己准备以何种身份去度过人生，实现人生价值，便涉及到第二层次。

第三层是信念和价值观：关注背后的意义和价值（Why）。人活在世，都会有一个不自觉的身份，以及相应生成的一套信念和价值观，它决定了我们做事的态度，并且常常不会有意识地涌现。

第四层是能力：关注是否有能力达成（How）。这个层次涉及到一个人如何认识到自己能有的选择。每一个选择都代表一份能力。能力越大，选择越多。

第五层是行为：关注做什么（What），这个层次关注的是能力的实际运用和发挥。

第六层是环境：关注时间地点等外界条件（When，Where）

管理者在和团队成员沟通的过程中，需要特别关注对话的内容属于逻辑层次上的第几层。如果谈话内容是在环境、行为和能力层面，这三层很多时候都是由人的意识主导，容易说的明白，一般是聚焦在具体做什么，怎么做，有什么外在条件限制等等。如果谈话内容是在信念、价值观、身份到愿景的层面，这三层很多时候是人潜意识里的东西，不容易说的明白，就需要特别注意，尽量以正面的语言去交流和沟通，不然很容易让对方有被伤害，被攻击的感受。

一般情况下层次越低的问题，越容易解决。而且一个低层次的问题，如果在该层次不好解决，可以在更高层次找到解决方法。日常工作中的很多问题都是环境、行为及能力层次的问题，相对比较容易解决。当问题涉及到信念、价值观、身份及愿景时，常常解决起来较为困难。作为管理者，在沟通的过程中，需要充分利用逻辑层次，帮助团队成员解决问题。

四、利用成果框架，帮助团队成员设定目标并达成

在传统大型企业里的管理者更多是根据组织的要求，制定年度目标和计划，然后通过管理手段，很好地执行和落地。然而随着数字化时代的到来，企业面临更多的挑战和不确定性。管理者需要随时了解现有的情况和反馈，基于组织战略愿景，对团队目标进行动态调整，以期更好地利用资源，适应变化，灵活应对客户和市场需求。利用成果框架，可以帮助管理者基于成效，在团队内部进行有效沟通，并快速分解目标，在系统平衡的情况下找到可落地行动项，推进实现。 成果框架由以下四部分组成：

正向描述：将聚焦点从负向变为正向，潜意识对负向描述是接收不到的，需要转换成正向描述。比如当问题出现时，管理者需要通过提问将问题转变为正面描述。

SMART：你能做的有哪些？是否符合SMART原则？

• S代表具体(Specific)，指行动项要切中特定的工作指标，不能笼统，指向不清；

• M代表可度量(Measurable)，指行动项是可量化的；

• A代表可实现(Attainable)，指行动项在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

• R代表相关性(Relevant），指行动项是与工作的目标是相关联的；

• T代表有时限(Time-bound)，注重完成行动项的特定期限。

可控：检查行动项是否可控，去掉不可控项或者寻求支持。

系统平衡：从全局视角，系统层面审视是否平衡，不平衡处要调整优化。

总结：

本文介绍了柔性管理中的四种方法帮助管理者应用教练技术更好地管理团队。

• 利用亲和关系，了解员工深层次的需求，找到激励员工的有效方法；

• 利用信任之花，快速建立团队信任，帮助团队成长；

• 利用逻辑层次，帮助管理者有效沟通，激发员工潜能；

• 利用成果框架，帮助团队成员设定目标，并推动团队高效达成目标。

管理者想要更好地管理团队，就要适应企业数字化转型的要求，服务于团队，结合教练技术，通过柔性管理提升领导力，从而成为更好地教练型领导者。