组织敏捷性和弹性的建立，离不开企业的HR团队，人力规划能够帮助组织基于商业环境和模式的改变，正视其对人员方面的影响，让组织能够实现持续发展。在变革过程中，HR在帮助员工进行转变时能发挥关键作用，通过新的岗位培训帮助其做好准备。HR可以与直线经理共同进行岗位设计以确保员工可以拥有有趣、富有挑战及有成就感的岗位角色，从而让员工了解正在发生的情况并坦然面对变革。HR可以通过多种方式帮助组织建立敏捷性和弹性，而以下几点，是HR应该尤其关注的方面。
在当今越发以知识和服务为导向的经济中，人才是生产的源头。拥有灵活的商业模式、结构和流程还不够，人的技能、行为和思维也必须是敏捷的。在一些热门行业里，专业人才短缺已成为全球现象。因此吸引稀缺人才成为许多HR团队的重点任务，他们也将更加需要帮助建立和培养敏捷团队，发展敏捷管理者。
企业品牌是被用来吸引组织所需招聘人才的常用手段，其传递的信息意味着关于公司价值观、员工可能拥有机会的承诺。如果品牌的真实现状与承诺不同，员工和客户就会选择去其他地方。因此HR需要确保所做承诺能够实现。
在变化已成为常态的商业环境中，成功的组织可能需要新的能力，尤其是变革能力。变革的重担直接压在各个级别的管理者肩上。因此，今天的管理者需要有足够的经验和弹性来承受压力，并且也能够公平、明断、有效地管理变革。随着结构变得越来越敏捷，团队变得更具自我管理能力，HR可以通过招聘及培养具有相关变革管理能力的新式直线管理者，提升这一能力建设的速度。这些管理者具有良好的沟通、参与、信任建立和聆听的技能。他们会充分利用数据，帮助自己做出客观的选择和决策。他们能够理解以及应对自己和员工所处的压力环境，成为更具战略性的管理者而不仅是技术专业的管理者。高层对于组织敏捷的强有力承诺是必需的，同时还需要有同心同德、以身作则的管理团队。然而今天的环境变化对高层领导者提出了更高的需求，他们必须能够在复杂的环境中进行领导、建立关系网络、发展文化、管理变革、培养人才并开启共享式领导力。
为了培养敏捷领导力，HR应采取一个系统性的整合方法，充分考虑除去领导者态度的扭转外还需要哪些改变。长期沿袭的实践可能需要被重新审视，领导者和管理者当下的价值观也需要被放在聚光灯下。例如组织会奖励什么？领导者怎样被选拔？高层管理者能够用怎样的方式让整个系统配合？特别对于未来领导者，HR可以帮助招聘和培养人才，这些人意识到需要新的领导模式并具备学习敏捷性。领导力发展介入的设计应以激励人们的好奇心和信心去开启试验为出发点。学习方式应该侧重于从外引入新的东西，让员工接触新的思维、体验和洞察。他们也应该由内而外，向他们可以信任的领导者寻求各种建议，如教练、学习团体以及导师来帮助自我觉察和反思。
从长远来看，在人才稀缺之时，发展员工会比招聘成本低很多。为员工提供培训，使他们能有更高的效率和产出，这会有助于提高组织的灵活性和弹性，这对企业的成功和盈利会产生直接影响。员工发展需要的可能不只是信息传递、也不仅是技能或能力的培养，事实上它可能涉及心智模式的转变以及以围绕团队、合作伙伴和社群的方式创造知识。越来越多的培训和发展将提高人们的自我觉察及让人们能在更流动的工作环境中生存成长的能力作为目标。通过与学习供应商或者其他热衷于为员工创建共享学习机会的组织建立创新合作，HR可以控制成本并放大学习的价值。在很多组织中，在选择课程参与者时，会基于他们的学习动力以及管理者在应用学习方面的支持。促进流动性的政策、发展直线管理者成为教练、提供自我评估工具、全方位的继任计划和创新式的职业生涯管理，只是HR在新的“人才大战”中可以借助的一部分工具。
除了不同以往的职业期望，人们对于在什么时间、什么地点工作的标准也正在发生变化。尤其是针对Z时代员工，愈发需要灵活的上下班时间，降低工作时长，改变工作日天数，并能够变换他们每一天的工作模式。HR必须确保灵活性能同时为组织和员工带来益处，确保具备灵活性的员工的职业发展不会停滞不前。在创新的背景下，鼓励试错和学习的组织氛围对于灵活性而言非常关键，HR可以通过鼓励或引导知识网络和实践社群的建立，支持协同工作的发展，从而促进知识共享和共同创造。
HR可以通过降低HR服务的复杂性来提升组织的敏捷。运用敏捷原则，如以客户为中心、简单且高效的反馈、复盘及学习，以及敏捷工作实践来开展HR工作。所以采用流程视角来理解HR目前在组织中如何交付服务是很重要的。HR应该从服务的用户处收集当前流程运作状况的数据并生成基准。然后参照以客户为中心的领先实践，评估当前的做法，真正了解目前工作的成本并提出挑战，找到流程中出现重复或割裂的地方。这是为了解决关键的“实施差距”问题——发现结构性问题，使用敏捷问题分析和团队合作来消除阻碍。HR职能应简化过于复杂的过程、规范可以降低成本并改善客户体验的流程、传播新的有效实践使整个组织受益。
在当下，一个具有敏捷性和弹性的组织正成为具有组织竞争力和生存能力的样板。而HR要为组织建立“随机应变”的文化做出关键贡献，需要更系统性地利用HR工具帮助建立具备自我更新能力的健康文化。HR需要加快自身转型的速度，提升直线管理者的技能，从而让自己能够聚焦在新的责任上。HR在发展组织未来领导力的活动中扮演了关键角色，而员工也需要愿意采取行动，为组织利益的进一步提升付出努力。
