今天，市场环境处于快速的变化之中，不断发展的新科技、后疫情时代的种种不确定性等，都对组织灵活应变的能力提出了更高的要求，敏捷成为越来越多企业所追求的特性，甚至有企业认为应该全方位打造敏捷组织。 然而，企业要实现敏捷组织并非易事：一方面，并不是所有的企业都适合打造敏捷组织；另一方面，打造敏捷组织难免“伤筋动骨”，甚至面临着变革转型失败的风险。那么，当组织需要实现敏捷时，除了打造敏捷组织，还可以怎么做才能既有效减少变革所带来的风险，又能提升整个组织的“柔韧性”、“灵活性”呢？据调查，在那些需要实现敏捷但仍未全面打造敏捷组织的企业中，“小团队作战”“虚拟团队”“特种部队”等形式有着较为广泛的应用。人力资源从业者表示，这些形式其实都属于“敏捷团队”，相比其他驱动敏捷的方式，诸如：扁平化组织、工作流程优化等，敏捷团队所涉及的范围更小，给组织带来的风险也更为可控。
不过，当前企业对于敏捷团队仍然没有清晰普遍的认识，到底什么是敏捷团队呢？
总的看来，敏捷团队是组织敏捷的切入点之一，敏捷团队与敏捷组织并非同一概念，但这两者之间也的确存在着“千丝万缕”的联系。而且，这两者所要实现的目的是不同的。
如提升组织整体效能；减少组织内的交易成本（沟通成本、时间成本）；快速响应外部变化；应对组织结构臃肿、流程冗长、决策慢等“大公司病”。
如解决特定时间段、特定时期出现的某个问题，或者是应对某种突发情况；在未知领域进行探索，实现创新；起到先锋部队的作用，打破企业现有的状态、流程或低迷的业绩表现，从侧面激发整个组织的潜力与效能；鼓励员工跳出现有的组织、职能框架，打破自身的边界等。
从组织设计层面来看，“小团队作战”的工作方式就是组织敏捷的场景之一，这里提到的“小团队作战”便是敏捷团队。在组织架构调整、决策机制改变、工作流程改变、数字化转型等场景中，敏捷团队所涉及的范围更小，也不需要在企业内“大动干戈”。企业通过这样的尝试，不仅可以从中获取经验，也能尽可能减少转型所带来的风险。
关于敏捷组织与敏捷团队在实操中的关系，企业主要持以下 3 种观点：
借助敏捷团队，为全面实现敏捷组织做铺垫；
已经实现敏捷组织，整个组织由若干敏捷团队构成；
与敏捷组织无关，仅在公司内临时搭建了敏捷团队。
所以，当企业存在实现敏捷的需求时，敏捷团队是一种很好的尝试，是企业实现敏捷组织的切入点之一。因为，敏捷对于部分企业来说，存在必要性：当企业的规模到达一定程度后，流程冗长、结构复杂，无法再迅速地反馈市场信息、满足顾客的需求，或多或少出现了“大公司病”，因此需要敏捷让组织能够重新具备迅速地做出调整的能力。此外，企业要在短时间内实现敏捷组织并不容易：对于很多规模型的、发展较为稳定的企业而言，虽然实现敏捷已经成为一种共识，但组织的转型势必要“伤筋动骨”，甚至存在转型失败的风险。而且打造敏捷组织并非一朝一夕就能完成，这不仅事关组织流程、架构，更多的还是一种企业文化的转变。此时，敏捷团队作为一种局部的试点，不仅可以从中获取经验，也能尽可能减少转型所带来的风险。不过要明确的是，未必所有的敏捷团队的尝试最后都能发展为敏捷组织。敏捷团队是否能够发展为敏捷组织取决于多种因素，如敏捷团队的成功经验是否有复制到整个组织层面的可能性；企业对于敏捷的需求到底是要上升到整个组织层面，还是仅需要确保局部的敏捷、机动即可。明晰了敏捷团队与敏捷组织的关系，并结合数据发现，梳理了敏捷团队的具体画像。
综上可以发现，敏捷团队就是敏捷的一种落地实践形式，以更小的规模、项目制或产品制形式组织起来，围绕客户需求小步快跑地去实现产品或服务更新的一种实践方式。清晰认知敏捷团队与敏捷组织的关系以及敏捷团队的画像之后，那么人力资源在敏捷团队中是怎样的角色与定位？随着敏捷团队的开展，人力资源又如何在各个节点上助力？
可以发现，敏捷团队的开展与业务息息相关。因此，半数企业认为，人力资源在敏捷团队中的参与度为“作为重要的团队成员，与业务部门共同合作促成团队目标的达成”。可见，人力资源在敏捷团队搭建的过程中，既非主导者，也非旁观者，而是更接近于伙伴的角色。
而且按照可参与的环节来看，人力资源在敏捷团队搭建的前、中、后都有所参与，其中前期的参与度是最高的。接下来，将从这三个环节分别阐述人力资源应当如何助力敏捷团队搭建。
在敏捷团队搭建前，人力资源首先需要从高层支持力度、业务部门意愿、企业状态、企业文化、人才储备、外部驱动等多方面判断企业当前是否适合组建敏捷团队。其次，为敏捷团队选择合适的适用领域，为业务部门提供方法和工具，助力其开展创新业务研判。再次，人力资源部门协助在企业内部进行小范围的尝试，增强可行性、展现敏捷团队的价值。此外，要明确用人、决策和财务授权的范围与规则，在规避风险的前提下尽量放权。最后，人力资源应针对管理层和员工分别打造企业内敏捷文化，推动敏捷团队的落地与发展。大部分企业都表示，并不是所有的企业都适合开展敏捷团队，要让敏捷团队能够获得成功，需要一定的条件。人力资源在敏捷团队开展前，需要对这些条件进行识别与判断，从而尽可能提升敏捷团队开展的成功率。人力资源在敏捷团队的前期的可助力之处，其助力点及注意事项如下：
当确定需要在组织内搭建敏捷团队后，团队中应该有哪些角色？这些角色应该具备怎样的特质？如何激励这些团队成员，才能让敏捷团队持续地保持活力与产出？这些问题都是在敏捷团队开展过程中被频繁提及的。在敏捷团队开展的过程中，首先，人力资源要明确团队成员及能力需求，尤其是较为核心的 sponsor 和团队队长。其次，人力资源可以针对全员及部分人员分别进行通用培训和专项培训。最后，还要考虑有效的激励机制和绩效考核的频率、形式等，确保敏捷团队始终在正确的路上快速前进。由于团队队长这一角色的重要性是最高的，对于这个角色而言，领导力、创新意识、执行力、项目管理能力等能力素质是企业较为关注的。而对于团队成员而言，企业更为关注的则是自驱力、执行力、创新意识等能力素质。所以从企业实践的角度看，人力资源应该可以在以下方面给予助力：
虽然敏捷团队的作用更多在于鼓励创新、鼓励突破、鼓励尝试，但不意味着说结果就不再重要。那么敏捷团队到底如何才能称得上成功？应当如何衡量？在敏捷团队项目结束后，人力资源部门需要为团队成果的衡量提供建议，并关注人才培养方面的“产出”。此外，经验无论是成功的还是失败的，都是很有价值的，人力资源要做好经验萃取和沉淀，为未来的广泛推广或向敏捷组织升级提供助力。目前来看，大部分企业的敏捷团队仍处于探索阶段，无法明确最终的结果衡量方式。综合有所沉淀企业和人力资源专家的观点，敏捷团队结束后，人力资源对成果进行考量主要有以下维度：
1、避免过度管控：敏捷团队的特点之一在于快速响应，而人力资源在服务企业内部时，其角色更倾向于流程管控、规则制定。因此，若用同样的规则限制敏捷团队时，反而会导致市场机会的错失，难以实现快速响应。2、善于利用自身的专业特长：人力资源的专长包括内部沟通、资源协调、与战略对齐、人才识别与培养、组织诊断等。这些专长在敏捷团队中都可以发挥作用。
